Het is dan ook jammer dat de column verder stijf staat van de gebruikelijke adviespraat (denkkracht, doekracht, durfkracht, genereren van trends, externe impulsen, hevige turbulentie, kennisintensief, globalisering, enzovoort), en dat de conclusie nou ook niet bepaald verhelderend is: ‘De toegevoegde waarde van de management consultant blijft echter in de kern onveranderd: zijn inbreng moet de doorbloeding in het hoofd van de ondernemer, manager dan wel ambtenaar te allen tijde stimuleren. De inhoud van het hoofd van de ondernemer, manager dan wel ambtenaar is uiteindelijk verantwoordelijk voor het succesvol mobiliseren van zowel de management adviseur als - en daar gaat het uiteindelijk om - zijn advies.’ Niet dat we er veel van snappen, maar het is wel een mooie aanleiding om even terug te blikken op de roerige adviesjaren.
Eind vorige eeuw werd het duidelijk dat het gerespecteerde adviesambacht zich had ontwikkeld tot een business. Met een eigen bedrijfslogica en met eigen bedrijfsbelangen. De klant? Dat was iemand waar je mensen bij weg zette. De raadgever werd tegelijk een verkoper, advies een duurbetaalde dienst.
Verkopen doe je door je product te marketen, dus elk adviesbureau ontwikkelde allerlei theorieën die in artikelen en boeken wereldkundig werden gemaakt. In 1996 inventariseerden Journalisten John Micklewait en Adrian Wooldridge het ontstane ‘verander-perpetuum mobile’ in hun boek The Witch Doctors. De conclusie: elke theorie heeft wel een kern van waarheid in zich, maar is nooit compleet. Met andere woorden: de oplossing voor het ene probleem, is meteen de inleiding tot een volgend probleem. Enzovoort.
Strakke structuren of verstikkende hiërarchie die groei in de weg staan? Dat vraagt om empowerment. Maar daarmee begint de volgende ellende. Hoe stuur je empowerde mensen aan? Door zelfsturing. Maar de klant dan? Kiezen voor een gekantelde organisatie. En hoe organiseer je dat? Door het inrichten van zelfstandige marktgerichte business units. Maar hoe houd je de zaak dan onder controle? Door heldere en strakke structuren. Veranderen als constante, luidde het adviesadagium.
De permanent veranderende organisatie als kritieke succesfactor groeide vele managers boven het hoofd. Wanhopig deed men een permanent beroep op de adviesprofessional die voor elk probleem een passende oplossing kende. Dat wil zeggen: deeloplossing. Want zoals gezegd, elke oplossing creëert een nieuw probleem, en vraagt weer om een andere oplossing. Adviseurs hadden hun eigen lucratieve markt gecreëerd.
Deze ontwikkeling bleek ook de ware professionals een doorn in het oog. De reputatie en integriteit van een hele beroepsgroep stond op het spel. Opeens verschenen er boeken en artikelen waarin een openhartige blik in de eigen keuken werd gegund. In boeken als In Dangerous Company van James O’Shea en Charles Madigan, Der Consulting Report van de Duitser Jorg Staute, en Con Tricks van Martin Ashford werd pijnlijk duidelijk dat de vele clichés rond het adviesvak in feite op werkelijkheid berustten.
Clichés als leren in de klant zijn tijd, de senior die de opdracht binnenhaalt terwijl junioren de opdracht uitvoeren, loyaliteit aan het eigen bureau, en zelfs faillissementen dankzij miljoenen kostende adviezen. Maar ook dat adviseurs oplossingen hadden bedacht voor problemen die er eigenlijk niet waren: u heeft een probleem, want wij hebben de oplossing, zo luidt een gevleugelde uitspraak uit die tijd. De toegevoegde waarde van advies werd steeds meer betwijfeld, maar het was de economische crash eind vorige eeuw die de adviesbusiness in zijn voegen deed en doet kraken.
De shake-out die volgde, was louterend voor de adviesbusiness zelf maar zeker ook voor organisaties. Het kaf werd resoluut van het koren gescheiden, zodat organisaties weer value for money kregen: kennis en nieuwe inzichten.
Maar kennelijk is de shake-out niet louterend genoeg geweest, getuige de column van Jagersma. De branche blijkt een oude vos die zijn haren niet kwijtraakt. Of, in adviesjargon, ‘als je geschoren wordt, moet je stil zitten’. Dat heeft men gedaan, en nu is het weer tijd om de draad op te pakken. Nu het economisch weer wat beter gaat, en ook de adviesbranche kennelijk is opgekrabbeld zodat er weer wat ruimte is voor kaf tussen het koren, is het weer de klant die het heeft gedaan. Als een advies niet het gewenste resultaat oplevert, dan is dat de schuld van de opdrachtgever. Want alleen ‘slechte managers kiezen foute adviseurs’. Dus, zo zegt Jagersma, ‘het probleem ligt dus eigenlijk niet bij de management consultant, maar bij de opdrachtgever die dikwijls faalt in het aantrekken van de juiste management consultant voor het specifieke probleem waarmee wordt geworsteld. Het woordenpaar "management consultant" begint niet voor niets met het woord 'management'. Dit soort conclusies schreeuwt bijna om de riposte: en ‘con’ in consultant staat voor ‘belazeren’!
Maar belangrijker is dat nog altijd aan de vraag voorbij wordt gegaan waarom zo veel adviezen niets opleveren. Dat slechte managers de oorzaak zouden zijn, is natuurlijk onzin. Slechte managers zijn hooguit de reden dat er vraag is naar extern advies, want goede managers hebben doorgaans geen adviseurs nodig, ook al wil Jagersma ons anders doen geloven. Chris Argyris heeft daar een bijzonder goed boek over geschreven: Managementadvies. Argyris stelt dat een goed advies óók de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever is. Denk aan een goede briefing, of heldere probleemdefiniëring. Maar veel belangrijker is het dat een advies valide is, en uitvoerbaar. En daar schort het in de praktijk nogal eens aan.
Net zo belangrijk als een valide en uitvoerbaar advies, is het bepalen van de kosten van een advies. Om zodoende het rendement op het advies te kunnen bepalen. The Consultant’s Scorecard van Jack Phillips maakt het mogelijk om tot achter de komma het rendement van elk adviestraject te bepalen. Zodat een weloverwogen besluit kan worden genomen wel of geen advies in te winnen en te implementeren.
Met de werkelijke kosten bij de hand, is de volgende stap exact te bepalen wat een advies moet opleveren. Advies hoort bij de normale bedrijfsvoering, en dient dus ook als zodanig te worden benaderd. Kosten afwegen tegen baten. Kortom: wat levert het op! En het moge duidelijk zijn dat een reëel prijskaartje aan een adviestraject voldoende is om de verlokking van allerlei modieuze grillen te weerstaan. Veranderen om het veranderen krijgt een geheel andere connotatie als een simpele rekensom leert dat je laatste verandering wellicht letterlijk je laatste verandering is.
We sluiten lichtvoetig af met de volgende anekdote die in een paar regels heel veel vertelt. Deze anekdote doet het overigens ook goed onder adviseurs, en dat geeft extra te denken. Een boer staat bij een boom vol kraaien en kijkt bedenkelijk. Er komt een adviseur langs en die vraagt: "Wat is er aan de hand?" "Die kraaien. Ze vreten mijn zaaigoed op, ze moeten weg." De adviseur klapt in zijn handen, en alle kraaien vliegen weg. "Ziezo", zegt de adviseur, "opgelost." Na enige tijd keren de kraaien weer terug, en de boer kijkt de adviseur vragend aan en zegt: "Ze zijn er weer." "Maar ze zitten wel allemaal op een andere plaats", antwoordt de adviseur.
Over Pierre Pieterse
Pierre Pieterse was tot februari 2022 hoofdredacteur van Managementboek Magazine.
