Steeds meer organisaties stappen over op een projectmatige manier van werken. Projecten blijken in veel situaties slagvaardiger te zijn in het realiseren van organisatiedoelstellingen. Deze ontwikkeling strookt niet met de traditionele invalshoek op het gebied van organisatiebesturing waarbij veelal de kenmerken van permanente organisaties centraal staan. Dit is bijvoorbeeld ook bij het toch breed georiënteerde INK-managementmodel het geval. Bij complexe projecten is het vaak moeilijk om een goed beeld te krijgen van het project als geheel. Om dit overzicht wel te behouden blijkt er behoefte te zijn aan een generiek managementmodel voor projecten waarmee een 'helicopterview' mogelijk is. Daarom is door Berenschot het Project Excellence Model ontwikkeld. Dit model kan worden gebruikt bij het opzetten en beoordelen van projectorganisaties. Verschillen tussen project- en permanente organisaties Projectorganisatie hebben fundamenteel andere kenmerken dan permanente organisaties Een aantal verschillen, in uitersten, zijn hieronder opgesomd. Projecten vs Permanente Organisaties Eenmalig / uniek vs Routine Eindig vs Continuïteit Effectiviteit vs Efficiency Fasering vs Groeistadia Flexibiliteit vs Stabiliteit Wisselende bemensing vs Vaste bemensing Projecten zijn eenmalig en kennen een duidelijk eindpunt in de tijd. Permanente organisaties zijn meer gericht op continuïteit. Dit brengt met zich mee dat de besturing in projecten vooral gericht is op het bereiken van het projectdoel (effectiviteit) en minder op het bereiken van efficiency zoals dit bij permanente organisaties meer het geval is. De processen in een project kennen namelijk een geringe mate van herhaling. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld een autofabrikant als Toyota waar processen veelal routine zijn. Dit verschil maakt de slogan: "Doing things right first time" goed van toepassing op projecten; er is vaak geen tweede kans. Projecten worden gekenmerkt door een fasering met bijvoorbeeld initiatief, haalbaarheid, ontwerp en uitvoering tot aan beheer en exploitatie. Permanente organisaties kennen deze fasering niet. Daar wordt vaak een benadering gebruikt in termen van groeistadia met een directeur-eigenaar die begint, waarna het bedrijf via crashes doorgroeit naar volgende stadia. Door de gefaseerde werkwijze vereisen projectorganisaties flexibiliteit waarbij ook de bemensing van een project sterk kan wisselen. Een projectorganisatie begint doorgaans klein, groeit en bouwt weer af. In het begin bestaan de projectmedewerkers vooral uit specialisten op het gebied van haalbaarheid en programma van eisen. Gaandeweg zullen de posities van deze specialisten worden overgenomen door experts op het terrein van ontwerp en uitvoering. Permanente organisaties zijn vaak stabieler en werken met een meer vaste bemensing. Projecten en managementinstrumenten De verschillen tussen projecten en permanente organisaties zorgen ervoor dat het managen van een project sterk verschilt van het managen van een permanente organisatie. Een projectmanager zal dan ook andere management instrumenten hanteren. Er kan onderscheid worden gemaakt tussen instrumenten voor organisatiebesturing en procesbeheersing. Veel managementinstrumenten, zoals het INK Managementmodel ISO-9000 , zijn minder goed toepasbaar voor projecten. Op het terrein van procesbeheersing zijn er voor projecten wel specifieke instrumenten ontwikkeld zoals de aanpak van het Systems management. Op het gebied van organisatiebesturing is er echter geen voor de hand liggend alternatief. Met de ontwikkeling van het Project Excellence Model is geprobeerd deze leemte op te vullen. Het Project Excellence Model Vanuit de analyse van de verschillen tussen permanente en projectorganisaties zijn de elementen van het INK-managementmodel vertaald naar projecten. Om een project te beheersen moet je beschikken over de juiste systemen en technieken. Maar een project is vooral ook mensenwerk. Daarom moeten de rollen in en rond een projectorganisatie ook goed worden ingevuld. Bij de ontwikkeling is gebruik gemaakt van literatuuronderzoek op het gebied van projectmanagement en ervaringen uit de praktijk. Het Project Excellence Model bestaat uit twaalf aandachtsgebieden, verdeeld over resultaat- en organisatiegebieden. Resultaatgebieden De resultaatgebieden uit het Project Excellence Model dienen om de projectdoelen in kaart te brengen en aan te geven in welke mate deze doelen worden bereikt. Er zijn twee soorten resultaatgebieden. Op de eerste plaats zijn dat de 'klassieke' beheersgebieden tijd, geld en kwaliteit. In een project worden deze doelen vertaald in meetbare eenheden als binnen het budget blijven, de planning realiseren en het gespecificeerde eindproduct opleveren. De driehoek van tijd, geld en kwaliteit wordt ook wel de 'Iron triangle' genoemd en komt terug op het resultaatgebied 'Projectresultaten'. Ten tweede zijn er doelen die zich minder makkelijk laten vertalen in meetbare eenheden en daardoor minder tastbaar zijn. Deze doelstellingen zijn gerelateerd aan de belanghebbenden bij een project. Het bereiken van deze doelstellingen laat zich meten in termen van waardering. In het model zijn de belanghebbenden in vijf categorieën verdeeld: opdrachtgever, projectmedewerkers, contractpartners, gebruikers en indirecte belanghebbenden. Van deze indeling is gebruik gemaakt omdat deze partijen sterk verschillende verwachtingen en behoeftes ten opzichte van een project kunnen hebben. De indeling komt terug in vijf resultaatgebieden' in het Project Excellence Model. Organisatiegebieden De organisatiegebieden dienen om de uitgangspunten van de projectorganisaties in kaart te brengen. Ze zijn opgestelde als een clustering van succesfactoren. De basisgedachte hierbij is om een algemeen raamwerk te bieden waarbinnen per project individueel kritieke succesfactoren worden bepaald. Leiderschap en Team Hoe wordt er leiding gegeven aan het project en hoe ziet de rol- en taakverdeling binnen het projectteam eruit? De manier van leiding geven en de wijze waarop mensen in het projectteam (samen)werken, bepalen hoe en in welke sfeer een project wordt doorlopen. Beleid en Strategie Wat zijn de hoofddoelstellingen binnen het project en hoe worden deze bereikt? Dit zijn vragen op het gebied van beleid en de strategie. Hier wordt de wijze waarop aan het project richting wordt gegeven bepaald. Omgeving Hoe gaat het project om met de verschillende belanghebbenden rondom het project? De afstemming met en samenwerking tussen allerlei partijen bepaalt de positie van het project in zijn omgeving. Op het organisatiegebied omgevingsmanagement wordt de manier van omgaan met en tussen deze partijen in kaart gebracht. Middelen Hoe wordt ervoor gezorgd dat de middelen effectief en efficiënt benut worden? Centraal staat de wijze waarop middelen worden ingezet en welke systemen en technieken worden gebruikt voor het bereiken van een beheerst project. Contractering Hoe komen de contracten tot stand en hoe wordt met contractpartijen omgegaan? De keuze van contract- en samenwerkingsvormen hangt samen met de aard van het project en de competenties van contractpartners. Projectmanagement Hoe vindt de aansturing van het project en de projectorganisatie plaats? De traditionele beheersaspecten tijd, geld, kwaliteit, organisatie, informatie en risico's komen hierbij aan bod. Projecttypes Voor het Project Excellence Model zijn vijf projecttypes ontwikkeld. Deze projecttypes zijn ideaaltypen waarmee het soort projectorganisatie kan worden gekarakteriseerd. De vijf projecttypes dienen om de uitgangspunten van de projectorganisatie per organisatiegebied te bepalen. De projecttypes zijn geen typeringen met het karakter 'slecht - goed - beter'. Ieder projecttype past bij bepaalde kenmerken van een projectsituatie. Het bouwen van een houten schuur vraagt een andere aanpak dan de realisatie van een Hogesnelheidslijn. Voor ieder van de organisatiegebieden is gedetailleerd beschreven hoe een projectorganisatie van een bepaald type op dat gebied functioneert. Bijvoorbeeld: wat is de leiderschapsstijl per type, of, hoe gaat men per type met de omgeving om. Zo kan een gedetailleerd beeld van het functioneren van de projectorganisatie verkregen worden. Het Project Excellence Model kan in verschillende situaties worden gebruikt. De drie belangrijkste worden hieronder opgesomd. 1. Inrichting. Bij de start van een nieuw project kan het Project Excellence Model helpen om de projectdoelen en de uitgangspunten van de projectorganisatie te bepalen. 2. Besturing. Tijdens de uitvoering kan het Project Excellence Model als thermometer' worden gebruikt. Zo kunnen lopende projecten tussentijds worden geanalyseerd. 3. Eindevaluatie: Aan het eind van een project kan het project met het Project Excellence Model worden geëvalueerd. Bij de aanvang van het project worden de projectdoelen opgesteld. Bij de inrichting worden de uitgangspunten van de projectorganisatie vastgesteld om deze projectdoelen te realiseren. Het model biedt een kader van aandachtspunten voor het dagelijkse handelen van de projectmanager. Een evaluatie met het Project Excellence Model tijdens de uitvoering van het project kan worden gebruikt om de projectorganisatie tussentijds te beoordelen. Afhankelijk van de uitkomsten kan worden besloten om bij te sturen. De ruimte om bij te sturen wordt naarmate het project op zijn eind loopt echter steeds kleiner. Bij een eindevaluatie van het project is het doel dan ook niet meer om bij te sturen maar meer om leerervaringen over te dragen naar toekomstige projecten. Bij het toepassen van het Project Excellence Model is het aan te bevelen om een aantal direct en indirect belanghebbende partijen in het onderzoek te betrekken. Dit kunnen bijvoorbeeld opdrachtgever(s), projectleiders, contractpartners, gebruikers of projectmedewerkers zijn. Zo ontstaat een beter (breder) beeld van het totale project en worden blinde vlekken vermeden. In het boek 'Het verbeteren van uw projectorganisatie' wordt het model volledig uitgewerkt en toegelicht. Daarnaast bevat het een uitgebreide handleiding waarmee u zelf stapsgewijs het model kan toepassen voor uw project.
