In het voorwoord van 'De levende onderneming' van Arie de Geus schrijft Peter Senge dat samenwerken een rijke bron kan zijn van zingeving aan ons leven. Alles minder dan dat is alleen maar een baan. Vooral in grote organisaties komen we veel mensen tegen voor wie het werk eigenlijk alleen maar een baan is. Ooit hadden ze echte interesse, maar na zoveel jaar en zoveel bierkaaien hebben ze het wel gezien. Informele praatjes gaan niet meer over de inhoud van het werk of het succes bij de klant, maar over de ellende van reorganisaties, budgetrituelen en kostenoperaties, interne politiek en alles verstikkende consensusdrang. Er wordt nog best hard of lang gewerkt, men is loyaal, maar het heilige vuur is verdwenen. In allerlei toonaarden zingt het management dat de mensen de kern van hun bedrijf zijn. Aandacht, opleidingen, coaching: het moet er toe leiden dat mensen gemotiveerd aan de slag gaan. Er wordt ook geroepen om ondernemerschap, om 'intrapreneurs': het initiatief en de creativiteit van medewerkers zijn essentieel om klanten en concurrenten te verrassen. Maar in de inrichting van besturing en bedrijfsprocessen blijkt veelal weinig vertrouwen in het zelfsturend vermogen van diezelfde mensen: het management zoekt grip en controle. En daarmee bijt de slang in zijn eigen staart: de positieve boodschappen worden ongeloofwaardig, en cynisme slaat toe. Chaotische wereld Organisaties worden meer en meer geconfronteerd met snelle veranderingen in de maatschappij en de noodzaak om daar direct op te kunnen reageren. De complexiteit is zodanig toegenomen dat de wetten die binnen de chaostheorie of complexiteitsleer zijn beschreven in de praktijk van alledag het management in verwarring brengen. Bij het besturen van organisaties wordt vaak impliciet uitgegaan van de maakbaarheid van onze wereld. Beslissingen tot aanpassing en besturing zijn overwegend gericht op het kunnen beheersen van bedrijfsprocessen en de bijdrage van mensen daarin. Dit leidt tot bureaucratische hiërarchieën die een snelle aanpassing aan veranderende omstandigheden schier onmogelijk maken. Het beeld van een organisatie als ware het een machine die door management als de operator met cockpit in bedrijf gehouden moet worden, zien we in vele organisaties nog terug. Maar het kunnen beheersen vanuit dit wereldbeeld is inmiddels een illusie gebleken. Dit onderkennen is stap één, maar hoe kunnen we organisaties zodanig veranderen dat we wèl mee kunnen bewegen met die dynamische, chaotische wereld om ons heen? Dat is de vraag waar het boek 'De Knikkers en het Spel' een antwoord op wil geven. James Gleick beschrijft in zijn boek 'Chaos' hoe turbulentie, fluctuaties en ruis een probleem waren voor klassieke wetenschappers. Het probleem werd uit modellen geëlimineerd, zodat de situatie beschrijfbaar en hanteerbaar bleef. Wetten werden geformuleerd binnen een strak kader, hetgeen betekende dat ze soms maar weinig te doen hadden met de werkelijke wereld. In de jaren '70 van de vorige eeuw ontdekten wetenschappers uit diverse disciplines een verbazingwekkende orde in de chaos. Zij vonden elkaar in nieuwe theorievorming over de aard en het gedrag van systemen, populair de 'chaostheorie' genoemd. Chaos is kenmerkend, zelfs bepalend voor onze werkelijkheid: het is geen probleem dat we moeten willen oplossen, en we kunnen het ook niet negeren. Chaostheoretici hebben ons geleerd dat we ons moeten neerleggen bij onvoorspelbaarheid, ook al denken we alle relevante informatie te hebben. Maar binnen die chaos zijn wel patronen herkenbaar, en kunnen we invloed uitoefenen: niet volledige voorspelbaar, maar wel effectief. Kevin Kelly beschrijft in zijn boek 'Out of Control' dat organisaties zich beter kunnen organiseren als zij biologische en ecologische principes toepassen, in plaats van op basis van de machine-metafoor. Zo schetst hij het 'zwermprincipe': een zwerm laat zich niet beschrijven noch sturen; de beestjes kiezen elk hun eigen route en botsen niet tegen elkaar. De zwerm als geheel toont complex gedrag, maar blijkt een effectieve methode om een bepaald doel te realiseren. Op het niveau van het individu zijn de regels echter eenvoudig: houd afstand, pas je aan aan de snelheid van de anderen, en probeer naar het midden van de zwerm te komen. Wij pleiten voor het kijken naar organisaties als complexe, levende systemen, als zwermen van mensen en organisatieonderdelen, die opereren in een complexe en dynamische omgeving, daarmee continu interageren en die zich daarin ontwikkelen. Levende organisatie Arie de Geus stelt dat alleen levende organisaties kunnen leren. Individueel leren binnen organisaties is natuurlijk van groot belang, maar het leren op het niveau van de organisatie zorgt voor de werkelijke groei. Een organisatie is méér dan de optelling van individuele personen: zij heeft een eigen identiteit en eigen gedrag. En binnen de organisatie hebben onderdelen ook weer een eigen identiteit en gedrag. Op alle organisatieniveaus zijn 'persoonlijkheden' te herkennen: ze hebben een doel en grenzen, ze interageren met hun omgeving, en ze hebben een bepaalde levensduur. Ze zijn in staat tot introspectie: het evalueren van de eigen innerlijke processen. Daardoor kunnen veranderingen in de omgeving leiden tot aanpassing: in bedrijfsprocessen, maar ook in de normen en waarden van de onderneming. Een organisatie die haar omgeving onvoldoende waarneemt of niet in staat is daarover te reflecteren en keuzes te maken, gaat dood. Naarmate de omgeving van een organisatie complexer is, wordt het noodzakelijker dat introspectie op alle niveaus plaatsvindt, en niet alleen aan de top. Peter Senge beschrijft in 'Het vijfde discipline praktijkboek' patronen die, als je ze herkent, helpen bij het begrijpen en beïnvloeden van de omgeving. Dit is van groot belang om in een overigens onvoorspelbare en complexe omgeving toch effectief te kunnen zijn. Dit soort vragen zijn beter te beantwoorden als je patronen als: 'de vicieuze cirkel', of 'averechtse effecten' begrijpt en kan toepassen. Business architectuur Tapscott's 'Paradigm Shift' stamt nog van vóór de internethype. Tapscott beschrijft hoe IT organisaties verandert. In zijn visie is er geen sprake van een geleidelijke evolutionaire aanpassing, maar van een ware verschuiving van het besturingsparadigma. In de jaren negentig kwam het besturen van IT-omgevingen op basis van architectuurprincipes in zwang, maar Tapscott maakt in zijn boek duidelijk dat er niet alleen met de IT-bril naar organisaties gekeken moet worden. Hij introduceert vijf views die - mits in samenhang gehanteerd - een completer en effectiever beeld opleveren van de architectuur van een bedrijf. Hij gebruikt hierbij respectievelijk de informatieview, de werk- (of proces-) view, de applicatie- en technologieview, maar ook de business view: waar gaat de business van een organisatie over? Welke doelen worden nagestreefd? Hoe zit de organisatie in elkaar? De business architectuur is leidend voor de overige vier architectuurviews. Architectuurbenaderingen worden in de praktijk gebruikt om een oplossing te ontwerpen of een bestaande inrichting te beschrijven. Begrippen als modulariteit en interfacekoppelingen zijn daarbij noodzakelijk en inmiddels gemeengoed geworden in de IT-wereld. Wat wij missen in deze benadering is de architectuur van de besturing. Het gaat er niet alleen om, nadat er een business doel is vastgesteld, de gekozen oplossing te ontwerpen en van een architectuur te voorzien. Het gaat tevens om de achterliggende vragen, de overwegingen, en de verantwoordelijkheden van de beslissers. Deze moeten meegenomen worden in een architectuurbeschrijving. In het boek 'De Knikkers en het Spel' wordt de term business architectuur dan ook breder opgevat. Het gaat niet om beschrijving van de business, maar om het maken van keuzes en het nemen van de daarbij behorende consequenties. Ook de context van een organisatie wordt betrokken: de relatie met klanten, met leveranciers, financiers en andere stakeholders, en de ambities en issues die bestaan in de relatie met deze partijen. Business architectuur gaat volgens ons over het functioneren van een organisatie in haar omgeving. Het betreft de inrichting van de besturing van de organisatie in al haar aspecten. Het business architectuurproces kan worden gekarakteriseerd als een strategische conversatie over structuur en functie van de organisatie in een alsmaar beter begrepen context. Deze benadering moet bedrijven en instellingen helpen om beter te kunnen functioneren in een dynamische omgeving. Toepassing leidt tot organisaties die zich meer en meer gaan gedragen als levende systemen, met een hoge sensitiviteit voor hun omgeving en een groeiend aanpassingsvermogen. Besturingsmodel Wij zijn er van overtuigd dat we in een continu veranderende omgeving een decentraal besturingsmodel nodig hebben, waarin mensen op een voor hen begrijpelijke schaal relevante en goede beslissingen kunnen nemen. Het model van de netwerkorganisatie biedt ons daarvoor het benodigde perspectief. In het boek wordt beschreven hoe een dergelijke netwerkorganisatie kan ontstaan en hoe het besturingsspel binnen bedrijven gespeeld kan gaan worden. Het besturen van organisaties is immers te beschouwen als een spel. Bestuurders zijn de spelers die hun speelveld, hun medespelers, hun speelruimte en de geldende spelregels goed moeten leren kennen. Het moet een spel worden dat besturen van complexe organisaties weer leuk maakt. Een spel dat ons in staat stelt op menselijke maat en met enthousiasme onze omgeving, onze klanten, leveranciers en concurrenten te beïnvloeden met zoveel mogelijk positieve impact. Ten slotte gaat het ook om de knikkers! In het boek wordt praktisch beschreven op welke wijze deze benadering kan worden ingevoerd in organisaties. Negen cases beschrijven verschillende wijzen van toepassen en het boek is gelardeerd met achterliggende theorieën en uitgangspunten. Zij vormen een weerslag van de onze praktijkervaring: De workshops die in het boek worden beschreven zijn vele malen toegepast tot enthousiasme van de betrokken bestuurders. Mogelijk zullen anderen hun voorbeeld volgen.
Over Niels Klinkenberg
Niels Klinkenberg is zelfstandig organisatieadviseurs en docent op het gebied van strategie, besturing en IT.
