"Ken al je goeroes, maar volg geen van hen". Directeuren en managers moeten leren hun eigen weg uit te stippelen op een speelveld vol paradoxen. Pas dus op voor de consultant die kant en klare oplossingen belooft, zeker als het om strategie gaat. Dat is de visie van Ron Meyer en Bob de Wit. Ze ontmoetten elkaar op de Erasmus Universiteit Rotterdam en richtten samen Strategy Works op, een bedrijf dat adviseert, opleidingen verzorgt én vooral ook onderzoek doet. Hun boek, waaronder 'Strategy Synthesis' worden wereldwijd op meer dan tweehonderd universiteiten en MBA-opleidingen gebruikt en zelfs in de VS op de markt gebracht. "Onze eigen strategie? We willen het vakgebied professionaliseren, toeleverancier worden van hoogwaardige, wetenschappelijk onderbouwde tools voor consultants." Wie 'Best practice' intikt op internet bij de zoekmachine Google krijgt meer dan 10 miljoen hits voorgeschoteld. Voeg het woord 'strategy' toe, dan blijven er nog bijna 5 miljoen websites over. "Management-adviseurs werken graag met pasklare modellen, vaste formules en herkenbare voorbeelden. Als consultant kun je een 'best practice' als waarheid verkopen, een aardige manier om hetzelfde kunstje een aantal keer te herhalen," stelt Ron Meyer. "Nu is het op zich niet verkeerd om iets na te doen. Zoals het cliché-gezegde luidt: beter goed gekopieerd dan slecht bedacht. Maar een strategie kun je toch niet overnemen van een andere organisatie! De kunst van de goede strateeg is om vernieuwend en onderscheidend te zijn, en best practice is per definitie niet innovatief. Zelfs wetenschappers jagen de heilige graal van de meest logische strategie na, maar als je een beetje nadenkt, weet je dat die niet bestaat - want dan zou iedereen hetzelfde gaan doen." Gevaar van uitholling Meyer, van oorsprong Canades en in de jaren '80 in Rotterdam neergestreken, uit zich in columns en interviews regelmatig zeer kritisch over de wereld van de adviseurs. Velen leveren volgens hem helemaal geen advies, maar slechts dure extra capaciteit. Een tweede groep zegt expertise te komen brengen, maar neemt daarentegen niet zelden kennis mee uit het bedrijf, om die bij een volgende klant weer te hergebruiken. Een derde categorie belooft oplossingen, niet alleen in marketing of organisatie maar ook of juist op strategisch gebied. Naast hoge kosten en het weglekken van kennis dreigt bij die laatste groep het gevaar van uitholling omdat het bedrijf het vermogen verliest om zelfstandig tot vernieuwing te komen. "Door zich over te leveren aan de 'total solutions provider' kunnen topmanagers snel verworden tot de operationele beheerders in plaats van de strategische leiders van hun organisatie," waarschuwt Meyer in Elan, het blad van het Nederlands Centrum voor Directeuren en Commissarissen (NCD). Strategie-ontwikkeling is naar zijn zeggen immers in toenemende mate een continu proces van nieuwe kansen zoeken, innovatieve ideeën uitbroeden, experimenteren, commitment creëren en externe steun zoeken. Een strategie-adviseur, stelt Meyer, moet dus helemaal geen kant en klare oplossingen bieden, maar moet dat zoek-proces aanjagen en faciliteren door vragen te stellen, discussie los te weken en uit te dagen. Chinese versie Om de daad bij het woord te voegen heeft Meyer samen met Bob de Wit in 1998 het adviesbedrijf Strategy Works opgericht. De twee kennen elkaar van de Erasmus Universiteit Rotterdam, waar ze beiden een MBA behaalden en vervolgens strategisch management doceerden aan de Rotterdam School of Management. Meyer is overigens nog steeds verbonden aan die Rotterdamse opleiding, De Wit heeft in deeltijd een functie als hoogleraar en 'associate dean for research' aan de Maastricht School of Management. In 1994 brachten ze samen 'Strategy - Process, Content, Context: An International Perspective' uit. Van dit tekstboek voor strategisch management, inmiddels wereldwijd gebruikt op meer dan 200 universiteiten en business schools, zijn al zo'n 100.000 exemplaren verkocht en is onlangs de derde en herziene editie verschenen. Er is een Chinese versie in de maak en uitgeverij Thomson heeft het aangedurfd om het boek in de Verenigde Staten op de markt te brengen. "Een unicum, want de managementliteratuur gaat voor 95 procent of misschien nog wel meer de andere kant op - van de VS naar Europa," stellen Meyer en De Wit met gepaste trots. "De Amerikanen lijden op dit gebied toch aan het 'not invented here' syndroom. Als je boek daar wordt geaccepteerd, tel je internationaal mee." De nieuwe editie wordt ondersteund met een website die voor zowel de docent als de student extra informatie biedt. Zo krijgt de leraar online gratis een format aangeleverd voor het systematisch behandelen van de stof, inclusief kant en klare powerpoint-presentaties. Studenten vinden er aanvullende gegevens over de bedrijven die voorkomen in de korte praktijk-cases in het boek, relevante links en voorbeelden van vragen. In 1999 publiceerden Meyer en De Wit een tweede boek, bedoeld voor managers en consultants, onder de titel 'Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage'. Ook van dit boek verschijnt later dit jaar een nieuwe editie, die eveneens in de VS te koop zal zijn. Daarnaast wordt van 'Strategy Synthesis' een 'executive learning versie' uitgegeven. Voor de managers in de zorg, het onderwijs, de energiesector, ministeries en grote gemeenten schreven ze daarnaast nog 'Strategisch Management van Publieke Organisaties: De Overheid in Paradoxen' met als co-auteur Kees Breed. Puzzle, dilemma, trade-off of paradox De paradox vormt het sleutelbegrip in de denk- en werkwijze van Meyer en De Wit. Zij maken van het bepalen van de strategie een debat op een speelveld dat wordt afgebakend door niet alleen uiteenlopende maar vaak ronduit tegenstrijdige visies en theorieën. Geen vaste modellen en recepten aanbieden dus, maar onzekerheid zaaien. De daaruit volgende strategische spanningen kun je op vier manieren benaderen, stellen de twee auteurs. Als een puzzle die leidt tot een optimale oplossing, als een dilemma met een keuze tussen twee mogelijke oplossingen, als een trade-off ofwel uitruil van positieve en negatieve effecten die tot een soort balans leidt of tenslotte als een paradox - een situatie waarbij twee tegenstrijdige waarheden in het geding zijn en er geen eenduidige oplossing mogelijk lijkt. Die laatste optie is volgens Meyer en De Wit de meest uitdagende: je weet dat er geen vooropgezet antwoord is op de gestelde vraag en je wordt dus gedwongen om een creatieve uitweg te zoeken. Uit de these en de antithese volgt de synthese. Zoals het gezegde in gewoon Nederlands luidt: vooruitgang in waarheid ontstaat alleen door verschil van mening. Dit proces, dialectiek genoemd, werd al door oud-Griekse denkers zoals Zeno, Plato en Aristoteles verkondigd als een manier om tot een hoger niveau van inzicht te komen. De 19e eeuwse Duitse filosoof Hegel scherpte deze manier van redeneren nog eens aan. "In feite leer je via het dialectische proces om het spanningsveld dat je oproept te gebruiken in je voordeel", stellen Meyer en De Wit. "Als je accepteert dat die ene, beste weg er niet is, dat kom je dus uit op een ander leerproces - dat van het zoeken naar een optimale oplossing gegeven de omstandigheden waarin je verkeert, de randvoorwaarden intern en extern, en de kant die je opwilt. Omgeven door verschillende, onderling tegenstrijdige waarheden. Door mensen paradoxen voor te houden, zet je ze aan tot kritisch en creatief denken." Professionalisering van het vakgebied Al met al komen Meyer en de Wit tot een tiental cruciale strategische paradoxen zoals logica versus creativiteit, controle versus chaos en winstgevendheid versus verantwoordelijkheid. Telkens worden behalve de analyse ter illustratie keynote-artikelen van bekende goeroes meegegeven. Zo predikt Michael Hammer (Harvard Business Review) een drastische, revolutionaire aanpak en stelt Masaaki Imai in het boek 'Kaizen' daarentegen een geleidelijke stap-voor-stap evolutie centraal. Op dezelfde manier wordt Michael Porter ('Concurrentiestrategie' en 'Concurrentievoordeel') met zijn definitie van concurrentie als sleutelbegrip voor succes of falen van een bedrijf lijnrecht geplaatst tegenover Stalk, Evans en Shulman, die in Harvard Business Review uitleggen dat het allemaal draait om 'capabilities'. En passant komen dus tevens alle grootheden op het gebied van strategisch management aan bod. Van Levitt tot Hamel, Doz & Prahalad, en van Stacey tot Geert Hofstede. Ze worden in een heldere context gepresenteerd, omlijst met praktijk-cases. En met de luide en duidelijke boodschap 'Ken al je goeroes, maar volg geen van hen'. Op die manier combineren Meyer en De Wit theorie en praktijk, zoals ze in hun bedrijf advies, opleiding en onderzoek bij elkaar brengen. Naast advies geven ze trainingen en workshops en helpen bedrijven bijvoorbeeld bij het opzetten van een 'corporate university'. Daarnaast hebben ze de Strategy Academy opgezet als een 'learning community'. Door middel van seminars, ronde-tafel-discussies en informele bijeenkomsten willen ze de uitwisseling van kennis, ideeën, nieuwe inzichten en methoden stimuleren binnen een netwerk van managers, consultants en wetenschappers die als professionals werkzaam zijn op het terrein van strategie. "Onderzoek en ontwikkeling vormt het hart van ons bedrijf," vat De Wit samen. "Onze eigen strategie? De ambitie zit 'm niet zozeer in geld of omvang, maar op het inhoudelijke vlak. Wij zien het als onze rol om bij te dragen aan de professionalisering van het vakgebied van het strategisch management-advies. Waar Strategy Works over vijf jaar staat? Wij zijn dan een leidende toeleverancier van hoogwaardige, wetenschappelijk onderbouwde tools voor consultants. Ieder bureau heeft wel een eigen vragenlijst, maar erg weinig daarvan zijn gevalideerd."
Over Walter van Hulst
Walter van Hulst is freelance journalist.
