Hoe groot is de behoefte aan ondernemende managers eigenlijk?
Dat weet ik niet precies. Ik heb het boek namelijk niet geschreven vanuit een expliciet aanwezige behoefte. Ik wil vooral een bewustwording op gang brengen over de vraag wat het betekent om manager te zijn, omdat ik zie dat management op een dood spoor terecht is gekomen. En ik wil managers een perspectief bieden om daar op een andere manier invulling aan te geven, waardoor zij met meer voldoening en waardering ook aan hun klanten, professionals en andere stakeholders, interessante perspectief kunnen bieden. Op macroniveau is de behoefte er natuurlijk wel, al dan niet latent. De nieuwe topman van Philips, Frans van Houten, benadrukt in het FD van 1 juni jl. bijvoorbeeld dat ondernemerschap cruciaal is om zijn bedrijf toekomstbestendig te maken en weer te laten groeien. Ook bij andere grote bedrijven, maar bijvoorbeeld ook bij zorginstellingen, wordt de behoefte aan meer ondernemerschap geuit. Autonome groei komt er maar moeizaam van de grond. Interessant is natuurlijk te zien of die behoefte bij managers zelf bestaat. Op basis van de gesprekken die ik gevoerd heb, zou ik zeggen: vaak wel, maar lang niet altijd. Dat laatste komt dikwijls voort uit angst voor het onbekende, twijfel of daar support vanuit hoger management voor is en het gebrek aan handvatten om daar concrete invulling aan te geven. Daar kan mijn boek bij helpen.
Maar de onvrede over de managersrol is evident.
Laat ik voorop stellen dat veel managers prima functioneren. Dat neemt niet weg dat je in het algemeen wel kunt stellen dat de onvrede over de rol van managers aan het groeien is. In mijn boek beschrijf ik drie golven van kritiek waarmee managers te maken hebben: ze zouden geen leiders zijn, de afstand tot professionals zou te groot zijn geworden en ze zouden bij besluitvorming teveel kijken naar hun eigen belang of dat van de aandeelhouders. Een belangrijke conclusie in mijn boek is dat management als vakgebied de afgelopen decennia stil is blijven staan. Managers werken nogal eens vanuit een traditionele rolopvatting waarbij hun meerwaarde vooral wordt gezien in waardeoptimalisatie. Veel managers zijn zich de afgelopen decennia eendimensionaal gaan ontwikkelen in een beheersende richting, terwijl de top van bedrijven, medewerkers, klanten en ook de maatschappij meer waarde-innovatie verwacht. Managementopleidingen dragen daar onbedoeld soms aan bij. Managers krijgen terminologie en modellen aangereikt die ze logischerwijs daarna in de praktijk proberen toe te passen, maar die lang niet altijd door professionals worden begrepen. Daarnaast zijn veel managers gaan geloven dat managen een echt vak is, dat je als het ware bij elk bedrijf kunt uitoefenen. En dat je ideeën uit het ene bedrijf gemakkelijk en succesvol kunt kopiëren naar een ander bedrijf. Dat is echter een misvatting. Als je als manager niet voldoende achtergrond hebt in de business waarvoor je verantwoordelijk bent, of onvoldoende de tijd neemt om je daarin te verdiepen, is de kans op succes erg klein. Het is in ieder geval geen goede basis om ondernemend te managen.
U signaleert een sterke versnippering van het aandachtsgebied management, die zou afleiden van waar management over gaat. Moeten we weer terug naar het aloude integrale management?
Dat sluit ik niet uit. Ik zie namelijk inderdaad dat veel managers met een specifiek aandachtsgebied het overzicht over het geheel kwijt zijn en dat er geen pogingen worden gedaan om ze te ondersteunen bij het verkrijgen daarvan. Dan gaan managers zwemmen en zelf bedenken wat het beste is vanuit hun specifieke aandachtsgebied. Managers moeten begrijpen wat hun rol is in het grotere geheel, in welke richting dat zich wil ontwikkelen en welke rollen andere managers daarbij vervullen. Versnippering resulteert nogal eens in suboptimale oplossingen voor het geheel en veel irritatie bij professionals en managers die ermee te maken hebben. De gedachte achter integraal management vind ik om die reden goed. Het is en blijft belangrijk voldoende zicht te houden op het geheel. Aan de top van een organisatie is dat dikwijls wat eenvoudiger dan in lagen daaronder. Daarom is het belangrijk dat grote organisaties goed nadenken over hun structuur en het geheel niet te complex maken. Voor managers die slechts verantwoordelijk zijn voor een bepaald aspect van de bedrijfsvoering, neemt de complexiteit vaak toe. Eckart Wintzen hanteerde bijvoorbeeld de cellenstructuur met units van maximaal 50 medewerkers, waarbij elke ‘cel’ te beschouwen was als een zelfstandig bedrijf met een eigen cultuur. Dan heb je nog steeds te maken met allerlei verschillende facetten, maar heb je minder coördinatie nodig om te komen tot besluitvorming binnen je unit. Op die manier creëer je makkelijker ondernemende managers, die verantwoordelijk zijn voor hun eigen onderdeel en daar met hun teams iets moois van kunnen maken.
Beheersing leidt volgens u tot een afrekencultuur. Wat moeten managers in bijvoorbeeld het onderwijs hiermee? Die worden door de inspectie inderdaad afgerekend op resultaten.
Als je wat beter naar organisaties kijkt, zie je dat achter elk bedrijf of instelling een business- en cultuurmodel ligt met samenhangende elementen waarover je als manager keuzes kunt maken. Denk daarbij aan het product- of dienstenaanbod, de processen waarmee je toegevoegde waarde levert, doelgroepen waar je organisatie zich op richt, middelen die je inzet, regels die je hanteert, de structuur van je organisatie en de systemen die je gebruikt om te managen. Alles bij elkaar zijn er twintig van dergelijke fundamenten onder elke organisatie waarover je als manager keuzes kunt maken. Dat staat dan nog los van de keuzes die je kunt maken over de ambitie en de richting die je op wilt gaan met je bedrijf. Uit iedere keuze komen andere resultaten voort. Voor managers vormt het business- en cultuurmodel in feite de knoppenkast om aan te draaien. Over een paar van die knoppen worden mogelijk keuzes opgelegd door hogere managementniveaus of externe instanties, maar dan nog blijven er voldoende knoppen over waarover je als manager keuzes kunt maken. Het probleem is echter dat veel managers zich niet bewust zijn van die knoppenkast en dat ze ook niet geleerd wordt om daarmee om te gaan en dat ze zich beperkt voelen in de ruimte om keuzes te maken. Dat zou bij managementopleidingen wel eens wat meer aandacht mogen krijgen. Het is als manager belangrijk te begrijpen wat de kaders zijn waarbinnen je acteert, hoe je daarmee omgaat en welke ruimte er overblijft voor je bedrijf of afdeling. In mijn boek heb ik het bijvoorbeeld over het goed begrijpen van het ‘spel’ dat je speelt met je bedrijf, welke ‘spelregels’ daarop van toepassing zijn, hoe je het ‘speelveld’ kunt vergroten en met welke andere ‘spelers’ je te maken hebt. Door allerlei incidenten worden spelregels in een aantal sectoren steeds stringenter en wordt er inderdaad afgerekend als je je daar niet aan houdt. Maar dat betekent niet dat je het speelveld niet kunt verruimen, of dat je het spel niet op een andere manier kunt spelen. Dat geldt ook voor het onderwijs. De inspectie toetst risicogestuurd op kwaliteit, maar bepaalt niet op welke plek je onderwijs wilt bieden, hoe je dat doet, welk aanbod je wel of niet opneemt of welke onderwijsvorm je hanteert.
U richt zich met name tot managers in kennisintensieve organisaties. Heeft uw boek ook iets te bieden aan managers in productiebedrijven?
Absoluut. In de voorbeelden die ik gebruik komen inderdaad vaak kennisintensieve organisaties voor, omdat het merendeel van de organisaties tegenwoordig zo te typeren is. Maar ook bij bedrijven waar kennis mogelijk minder belangrijk is, is ondernemend managen een belangrijke voorwaarde voor toekomstbestendigheid. Ik kom regelmatig bij organisaties die je kunt typeren als productiebedrijf. Daar zie je nogal eens dat directies en managers ervan uitgaan dat er altijd wel vraag zal blijven naar hun producten. De geschiedenis leert echter anders. Als je niet oppast en teveel aandacht besteedt aan bijvoorbeeld de kwaliteit van je product, aan technische innovaties of aan de verdere optimalisatie van je productieproces, is de kans groot dat je niet in de gaten hebt dat je speelveld verandert is en dat er andere spelers op de markt zijn gekomen die met jouw klanten een heel nieuw spel spelen. Ondernemend managen is ook voor de toekomstbestendigheid van productiebedrijven cruciaal.
Ik miste aandacht voor de organisatiecultuur. Je kunt als manager toch niet in je eentje het beheersmatige van je functie bijstellen?
Dat klopt. Daarom pleit ik ervoor dat managers een dialoog over dit onderwerp aangaan met hun stakeholders, zoals het hoger management, collega-managers en de professionals in hun teams. Hoe kijk je aan tegen je rol als manager, wat betekent het om manager te zijn en welke focus kun je als manager in je werk leggen? Als je dat moeilijk vindt, kun je altijd nog beginnen met het inzichtelijk maken van het spel, het speelveld of de spelregels van je bedrijfsonderdeel en met anderen te bespreken hoe je die kunt vernieuwen. Je kunt ook je business- en cultuurmodel in kaart brengen en bespreken wat je daarin zou kunnen verbeteren. Denk met elkaar eens na over welke andere perspectieven je kunt bieden aan bijvoorbeeld de professionals in je bedrijf of aan businesspartners en hoe je andere meerwaarde kunt bieden aan klanten. Of hoe je de cultuur kunt doorbreken door andere functies te introduceren, nieuwe managementinstrumenten te hanteren of andere overlegvormen te creëren. Dan begin je ondernemend te managen. Het blijven creëren van ruimte, ook voor jezelf als manager, is een belangrijke uitdaging voor ondernemende managers.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
