De leider dus als vleesgeworden cultuur, een soort afgeleide van wat Daniel Kahneman ‘affectheuristiek’ noemt in prachtige boek Thinking, fast and slow (Ons feilbare denken): beoordelen op basis van subjectieve kenmerken, voorkeuren, overtuigingen of zelfs aversies.
Wie zich een beetje verdiept in de geschiedenis van landen maar ook bedrijven weet dat leiders geen cultuur maken. Integendeel zelfs, het is altijd de cultuur die leiders maakt. Waarbij cultuur een amalgaam is van geaccumuleerde waarden en normen. De onderstroom die wordt gerepresenteerd in het doen en laten van mensen. Oorlog & Vrede van Tolstoj is een vuistdikke illustratie van deze marginaliteit van leiders. Niet Napoleon of Kutuzov, toch geen onbeduidende hoofdrolspelers, bepalen de geschiedenis maar de loop der dingen.
Leiders zijn niet meer dan de bakens der geschiedenis, de piketpaaltjes van de operationele grenzen. De leider mag dan misschien de koers uitzetten, het is de cultuur die de koers bepaalt. Niet verbazingwekkend allemaal, want de leider die een cultuur verandert moet nog worden geboren. Wat in goed jargon ‘cultuuromslag’ heet, is in werkelijkheid niet meer dan een bevestiging van een proces dat op zijn einde loopt: marktomstandigheden dwingen een bedrijf de koers te verleggen, de leider materialiseert die dwang door actie te ondernemen, en de bedrijfscultuur helpt het toeval een handje bij de uitkomst.
Regressie en het zogenaamde ‘halo effect’ zijn twee gangbare benamingen voor dat toeval. Twee verschijnselen die verklaren waarom de leider er weinig toe doet. Regressie is de wiskundige (statistische) onderbouwing van de slingerbeweging. ‘What goes up must go down!’ Kijk naar Apple. Toen Steve Jobs werd gevraagd ‘zijn’ noodlijdende bedrijf weer te leiden, herrees het bijna bij aankomst uit de as. Ziedaar het bewijs van de helende werking van de visionaire leider riep iedereen in koor maar de waarheid is dat het gewoon niet slechter kon, wel beter. En nu is er Tim Cook die ‘zijn’ bedrijf ziet afglijden. Ziedaar het bewijs van weifelend leiderschap roept iedereen in koor, maar de waarheid is dat het gewoon niet beter kan, wel slechter.
Een beetje in de schaduw van regressie ligt het ‘halo effect’ waarbij niet kwantificeerbare zaken achteraf een enorme invloed op het eindresultaat wordt toegedicht (zo prachtig uitgelegd door Phil Rosenzweig in zijn kostbare kleinood The halo effect). Google is hier het voorbeeld: de literatuur suggereert dat de weg die de aartsvaders van Google hebben bewandeld een garantie voor succes is omdat Google zo’n succes is geworden. De waarheid is dat ze gewoon geluk hebben gehad, anders waren er veel meer succesverhalen als Google. Net als aan de magische route van Google wordt ook aan leiderschap een beslissende rol toegedicht. Achteraf! Op basis van de uitkomst, van het eindresultaat, trekt men conclusies die de effecten van dat leiderschap moeten schragen. Als het goed gaat, is de leider visionair, doortastend en bedreven, gaat het slecht, dan is diezelfde leider star, zelfgenoegzaam en arrogant.
Drie procent, dat is het percentage dat aantoonbaar aan leiderschap kan worden toegeschreven. Niet veel als het goed gaat, en gelukkig ook niet veel als het slecht gaat.
Over Pierre Pieterse
Pierre Pieterse was tot februari 2022 hoofdredacteur van Managementboek Magazine.
