We bepalen normen in onze organisaties. We stellen commissies in, schrijven rapporten en ontwikkelen beleid dat diversiteit moet bevorderen. De formele organisatie doet zijn best om een context te scheppen, waarin diversiteit wordt bevorderd; ook in de top en hogere managementlagen.
En toch lukt het maar beperkt. Het aantal leidinggevenden met een migrantenachtergrond zit onder de 5%. De discussie over vrouwen in de top loopt al decennia, maar de vooruitgang op dit punt is verwaarloosbaar in de praktijk. In de media, de politiek en andere podia blijft het een onderwerp. Hier is dus iets merkwaardigs aan de hand.
Hoe komt het dat we er zoveel aandacht aan besteden, ja, er zelfs beleid van maken, maar dat er zo weinig van terecht komt in de praktijk? Daniel Levitin lijkt een antwoord gevonden te hebben in zijn boek Een opgeruimde geest. Hij bespreekt daar het in-group/out-group-denken.
Mensen uit onze eigen groep kennen we beter, dus zien we de verschillen ook beter. Over onze eigen groep denken we genuanceerd. Stel dat je uit Amsterdam komt, dan zeg je ‘Amsterdammers heb je in allerlei soorten en maten’. En stel dat je een Amsterdammer bent die niet zoveel heeft met Rotterdam, dan zou je misschien zeggen: ‘Die Rotterdammers zijn allemaal hetzelfde’.
Het zit in ons brein. Wanneer we aan dingen denken die tot onszelf of onze eigen groep behoren begint de zogenaamde ‘mediale prefrontale cortex’ zich er mee te bemoeien. Dan nuanceren we, denken na en zien allerlei verschillen. Die differentiatie zien we niet als we kijken naar ‘de anderen’; zij die niet tot onze groep behoren. Er zijn bijvoorbeeld heel wat niet-Chinezen, die vinden dat alle Chinezen op elkaar vinden lijken.
Nu moeten we af van het idee: het zit in onze hersenen dus er valt niets aan te doen. Integendeel: we kunnen ons ontwikkelen en in dit geval kan dat ook. Wij-zij-denken, de basis van veel ellende in de wereld, versterkt als je alleen omgaat met mensen uit je eigen groep en wanneer je geen contact maakt met andere groepen.
Bij diversiteit is dit een bijzonder belangrijk gegeven. Of het nu om mannen of vrouwen gaat, om mensen met of zonder migrantenachtergrond, om gay of hetero; wij/zij-denken leidt tot verkeerde ideeen over anderen. Achterdocht verdwijnt door een open mind ten aanzien van andere groepen en het contact daarmee. Dan ga je ook nuanceren.
Maar dit is niet gemakkelijk. Je moet er iets voor doen. Om te beginnen: een gevoel ombuigen. Te vaak vertrouwen mensen op hun achterdocht naar mensen die niet tot hun eigen groep behoren. Het vereist nogal wat zelfreflectie om zo’n stap te kunnen maken. En dat is misschien precies wat beleidsmakers onderschatten. Dat het optimaal benutten van diversiteit niet iets is wat je zomaar even doet, maar dat het een ontwikkelingsproces is. En dan nog niet eens een gemakkelijk ontwikkelingsproces.
Het is fascinerend om zo’n proces te begeleiden. En als het lukt profiteer je er als organisatie flink van, want diversiteit heeft goede effecten op de resultaten en op de sfeer. Zoals ik in mijn top 10-boek Diversiteit laat zien vraagt dit ook nogal wat van managers. Maar met de juiste benadering is er erg veel te bereiken. Een hulpmiddel daarbij is het zogeheten switching leadership. Maar het zou teveel ruimte innemen om dat hier uitgebreid te bespreken. Waar het hier om gaat, is dat je er als managers en medewerkers baat bij hebt wanneer je jezelf ontwikkelt in je denken over mensen die anders zijn dan jij. En dat vraagt meer van organisaties dan het schrijven van een rapportje of het instellen van een commissie.
Bert Overbeek is een zeer ervaren trainer/coach, veranderaar en specialist in samenwerking en teamontwikkeling. Hij is de auteur van Diversiteit - Benut de kracht van verschillen in organisaties en diverse andere boeken.
