De geschiedenis laat zich goed voorspellen, de toekomst kun je slechts oefenen. Resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst heet dat in de bijsluiter van financiële producten. Maar het historische adagium gaat wel wat verder. Succesverhalen, maar ook verhalen van mislukkingen, zijn ongetwijfeld leuk om te lezen maar daar moet het ook bij blijven. Als handvat of richtlijn kun je ze beter met een korrel zout nemen. De omstandigheden die ten grondslag liggen aan het succes, of juist aan het mislukken, zijn altijd structureel verschillend. In zekere zin geldt dit ook voor veel how to-boeken. Wat je wel of niet moet doen, hangt van de omstandigheden af. Tenzij het gaat om heel algemene richtlijnen.
Een verleidelijke manier om de toekomst te oefenen, zijn what if-scenario’s. Historici beschouwen what if als een leuk tijdverdrijf maar heeft verder geen enkele wetenschappelijke waarde. De vakterm is counterfactual, en de boodschap is dat het altijd beter is om je gewoon aan de feiten te houden. Voor het bedrijfsleven geldt natuurlijk niet anders. Oefen de toekomst maar baseer je er beleid niet op. Lessen trekken dan? Historische parallellen lijden aan hetzelfde euvel als het succesverhaal of het what if-scenario. De omstandigheden die ten principale verschillen.
Een ander terrein waar management en geschiedenis parallel lopen, is het gebruik van trends. Historici die in hun gelegenheidsfunctie als duider van actuele gebeurtenissen zien altijd een bepaalde trend en weten vervolgens op basis van de historische parallel zeker hoe de toekomst zich gaat ontvouwen. Wie meegelezen heeft, weet dat dit flauwekul is. Evenzeer geldt dit voor hoe experts die denken te weten wat de toekomst gaat brengen: ongetwijfeld is eer een expert die gelijk zal krijgen, maar wie is dat? In marketing weet men dat al lang: van elke euro aan reclame is 50 procent goed besteed, maar welke 50 procent? Boeken vol zijn daarover geschreven.
Dan een heel waardevolle historische les die iedereen wel kent maar nogal eens vergeet, uit het militaire bedrijf: slechte processen verslaan goede mensen. Als je de trend in de managementliteratuur mag geloven, wordt het verschil tussen succes en falen tegenwoordig bepaald door de kwaliteit van je medewerkers. We weten inmiddels dat je trends minimaal moet wantrouwen. Dus wellicht eerst even de processen tegen het licht te houden voordat je uitbundig de arbeidsmarkt opgaat om aan de verkeerde kant van de geschiedenis te eindigen.
Nog even over succes, we hadden het er eerder over. Succes is heel gevaarlijk omdat het lui maakt, onachtzaam. En daarmee word je een heel gemakkelijke prooi voor anderen, zo leert de geschiedenis. Risto Siilasmaa, de nieuwe CEO van wederopstanding Nokia, beaamt dat. Succes bleek de directe aanleiding voor de neergang van het bedrijf dat jaar op jaar puike resultaten aan de ketting reeg. Succes is gif, zegt hij in een interview in Managementboek Magazine. ‘Waarom dingen anders doen als het goed gaat? Waarom sleutelen aan je business model als het geld binnen stroomt? Succes heeft dezelfde uitwerking als gif in je aderen spuiten. Je moet je echt wapenen tegen die giftige bijverschijnselen.’
Tot slot nog een praktisch feitje waar geschiedenis en bedrijfsleven keurig synchroon lopen: de echt grote leiders, leiders dus die land, maatschappij, bedrijf, of branche echt willen en kunnen veranderen, zijn doorgaans vreselijke mensen. De geschiedenis leert ons deze mensen te wantrouwen, misschien een idee om ook de grote bedrijfsleiders wat minder op een voetstuk te plaatsen.
Over Pierre Pieterse
Pierre Pieterse was tot februari 2022 hoofdredacteur van Managementboek Magazine.
