‘Briljante logistieke oplossingen komen uit de gaming’

Logistiek als vak heeft een weinig opwindend imago. Hoe komt dat eigenlijk?

Bij het horen van het woord logistiek denken mensen aan vrachtwagens. Die zijn vies, die stinken, die staan in de weg, en die vallen om in bochten. Of mensen denken aan magazijnen waar medewerkers in het halfdonker eindeloos lopen te slepen met zware dozen. In elk geval denken ze niet aan leuke dingen als de evenementenlogistiek. Als er een festival is als Lowlands of een event als LoveDance, dan zijn daar vele honderden mensen bezig met logistiek. Of dat nou is met de broodjes, met het regelen van de toegang zodat iedereen snel binnenkomt en ook weer veilig weg kan als dat nodig is, of met de beveiliging van artiesten met al hun apparatuur. Dan krijg je een ander verhaal met andere kleur.

Wat trok u zelf zo aan in de logistiek, dat u daar uw vak van hebt gemaakt?

Mijn allereerste baan was bij Edet, in 1985. Die maakten toiletpapier. Uit de fabriek kwam per dag 2500 kubieke meter, zeg vijftig volle vrachtwagens. Logistiek als vakgebied bestond toen nog nauwelijks. We werkten op voorraad. Half Tilburg stond ermee vol: we hadden 250.000 vierkante meter magazijn verdeeld over twaalf locaties. Als we een product nodig hadden konden we het niet vinden. De transportkosten waren meer dan 10 procent van de waarde van het product. Die fabriek viel bijna om doordat de logistiek niet op orde was. Toen zijn we hard aan de slag gegaan om dat te verbeteren. We haalden overal nieuwe concepten vandaan. We zorgden dat je in de fabriek heel snel van het ene naar het andere product kon wisselen zodat je niet meer voor drie maanden voorraden nodig had. We gingen op een andere manier samenwerken met de transporteur waardoor we de vrachtwagens veel beter konden benutten. We stopten met een week vooruit plannen en gingen van dag tot dag produceren.

Hoe bent u vervolgens vanuit het toiletpapier in de wetenschap terechtgekomen?

In 1988 hebben we met hulp van EZ een Teleac-cursus ontwikkeld. Die moest vooral praktisch zijn, dicht bij de werkvloer. Daardoor ontdekten dat logistiek niet alleen speelde in bedrijven die pakjes verplaatsten, maar bijvoorbeeld ook in de gezondheidszorg. Als je als patiënt in een ziekenhuis aankomt, gaat er niet alleen een medisch proces lopen maar ook een logistiek proces. Capaciteit is eigenlijk nooit een issue in de gezondheidszorg, slechte planning wel. Daardoor moeten mensen zich van de ene wachtkamer naar de andere slepen. Hoe kun je dat nou beter regelen, vroegen wij ons af? Zo ontstond bij mij de belangstelling voor het vakgebied. Later heb ik voor de Open Universiteit een cursus gemaakt, en ben ik gepromoveerd aan de Vrije Universiteit. Inmiddels zit ik alweer zes jaar in Breda, waar ik voor een dag per week als hoogleraar logistiek verbonden ben aan de Nederlandse Defensie Academie, de oude KMA. Daar leiden we met een vakgroep van een man of vijftien logistieke officieren op en daar doen we ook wetenschappelijk onderzoek. Daarnaast ben ik sinds begin dit jaar senior adviseur bij TNO Mobiliteit en Logistiek in Delft.

Wat heeft Defensie met logistiek dat ze daar in Breda een hele vakgroep voor op de been houden?

Logistiek bij Defensie is heel spannend. Want het is altijd ver weg, het is in gebieden waar je nog nooit bent geweest, en vooraf heb je amper een idee wat je nodig gaat hebben. Het kan zijn dat je humanitaire zorg moet bieden - dan moet er voedsel heen en water en medicijnen. Maar het kan ook zijn dat de kogels je daar om de oren vliegen. Dan heb je beschermingsmiddelen nodig en wapens en munitie. En dat op een afstand van 42 dagen varen. Want de volumes waar het om gaat door de lucht vervoeren is onbegonnen werk. In een vliegtuig past 25 ton product, dat is amper een zeecontainer. Dat gaat er bij ons in een dag doorheen.

Levert de defensielogistiek ook inzichten op die u op andere terreinen kunt gebruiken?

Iets wezenlijks wat we bij Defensie hebben geleerd, is dat je logistiek nooit in je eentje doet. Dat geldt ook in het bedrijfsleven: logistiek doe je met anderen samen. Kijk naar het Centraal Boekhuis waarin uitgevers en boekhandelaren met elkaar samenwerken. Dat is een perfect voorbeeld van Supply Chain Management. Of kijk naar SCA, het voormalige Edet dat met Hak en Hero samen in een distributiecentrum zit in Breda zodat ze op een hele slimme manier grote klanten als Albert Heijn en C1000 kunnen beleveren. Doordat ze hun spullen in dezelfde vrachtwagen stoppen sparen ze 30 procent uit op de kilometers en de kosten. En het is nog duurzaam ook. Bij ons bij Defensie gaat alles wat we doen in samenwerking met de coalitiepartners. We gaan nooit alleen ergens naartoe. In Afghanistan zitten we met Australiërs, Canadezen, Duitsers, Amerikanen en Noren. Dus moeten we onze logistiek ook met hen samen doen. En moeten we ook de informatie over die logistiek samen delen. Daar zitten hele grote uitdagingen, want dat betekent weer dat je afspraken moet maken over vragen als: wat is een artikel? Als je bij Albert Heijn komt, heeft ieder artikel een barcode, die is voor alle winkels gelijk in heel de wereld. Voor Defensie is dat een nieuwe gedachte. Ons artikel nummer 123 is een heel ander artikel dan het Duitse artikel 123. Daar komt bij dat Defensie niet één logistiek systeem heeft maar zeshonderd verschillende, waardoor je op geen enkel moment weet wat waar in de keten zit. Als je in Kamp Holland bent en je komt een onderdeeltje tekort dan kan het best zijn dat de Duitsers een eindje verderop het wel in huis hebben, maar je zult het nooit weten. Dus we moeten naar dat ene systeem toe.

Zijn systemen de oplossing voor alle logistieke problemen, of komen er ook nog mensen aan te pas?

Natuurlijk is logistiek ook mensenwerk. Er is nog nooit een pakje uit zichzelf gaan bewegen. Dus als je je logistiek wilt verbeteren moet je zorgen dat je mensen betere beslissingen nemen. Anders verandert er niks. Maar dat beslissingen nemen, dat kunnen we tegenwoordig wel prima ondersteunen met software. De grootste vliegtuigen blijven tegenwoordig vrijwel automatisch in de lucht doordat de systemen alles op elkaar afstemmen en aansturen. Daardoor heeft de piloot de tijd en de ruimte om in de 0,8 procent van de gevallen waar hij nog wél voor nodig is de juiste beslissing te nemen. Dat kan met logistiek ook. Bij Defensie vertellen onze voertuigen en onze vliegtuigen ons nu al uit zichzelf wanneer ze welk onderhoud nodig hebben. Daar hoeven mensen geen beslissingen meer over te nemen. Als die informatie snel op de juiste plek komt, dus niet bij een planner ergens ver weg maar gewoon dichtbij waar de monteurs zitten, dan heb je al een wereld gewonnen.

Is de rol van de logistiek manager daarmee uitgespeeld?

In elk geval wel die van de logistiek planner. De afgelopen twintig jaar hebben bijna alle grote bedrijven en instellingen gedacht dat ze een centrale afdeling logistiek nodig hadden waar alle beslissingen bij elkaar kwamen. Ooit was dat een goede gedachte. Maar tegenwoordig heb je zulke slimme informatiesystemen dat je inderdaad mensen op het laagste niveau in de organisatie de beslissingen kunt laten nemen over de enkele uitzonderingen die zich daar nog voordoen. Wat dat betreft kunnen we nog veel leren van hoe mensen bijvoorbeeld op Facebook met elkaar samenwerken. Als wij willen gaan stappen, dan zetten we er in waar we heen gaan, hoe laat we daar zijn. Onze vrienden die met hun mobieltje ook op Facebook zitten zien dat, en voor je het weet zit je 's avonds met zijn tienen gezellig in de kroeg. Dat is een andere manier van denken. Dat was ook de reden om het boek Logistiek te willen schrijven. Alle studieboeken over dit vak zijn geschreven vanuit een centralistisch perspectief, met beslissingen die vanuit een logistiek centrum worden genomen met behulp van een groot informatiesysteem als SAP - waarmee je helemaal niet kúnt plannen. Dat gaat veel handiger met decentrale systemen waar de informatie gewoon op jouw mobieltje zit of, nog mooier, in een RFID-tag die aan het product zit. Mensen die nu een studieboek over logistiek willen schrijven zouden eerst eens een dagje mee moeten lopen op een festival als Lowlands. Daar wordt een logistieke operatie neergezet die zijn weerga niet kent, op totaal ander uitgangspunten.

Met andere woorden, er is ook een complete cultuurverandering nodig om de logistiek naar de 21ste eeuw te brengen.

Absoluut. De mensen die nu in de logistiek werken, zijn tien, vijftien jaar geleden van de universiteit gekomen waar ze les hebben gehad uit boeken die toen al tien, vijftien jaar oud waren. Die waren geschreven in een tijdperk waarin we nog geen internet hadden, geen standaard artikelcodes, en voor een generatie die we nog moesten vertellen wat ze moesten doen. De studenten van nu kunnen tegelijk les volgen, twitteren, én hun Facebook bijhouden. Die kopen geen boeken meer, die halen wat ze aan kennis nodig hebben direct van het web. Een belangrijke consequentie daarvan is dat ketens letterlijk omgekeerd worden. Vroeger was het allemaal push: je ging iets maken en je duwde het door de strot van de markt. Tegenwoordig is het pull. Als ik een nieuw hemd nodig heb, bestel ik dat bij ShirtByHand. Ze komen eenmalig bij jou thuis je maten opnemen, die zetten ze in hun systeem, en vanaf dat moment kun je op hun website de stof selecteren die je wilt, de kleur, de knopen, het stiksel – dan wordt het uniek voor jou in China gemaakt. Binnen drie weken bezorgt TNT het bij je thuis in een fantastisch mooie doos die is aangepast aan de maten van je brievenbus. En dat allemaal voor 69 euro. De tijd dat maatwerk duur moest zijn is voorgoed voorbij doordat die keten op zijn kop is gezet.

Wat zijn nu nog de grote breinbrekers in de logistiek die nodig moeten worden opgelost?

Ik zie momenteel twee grote uitdagingen. De eerste is dat ketens steeds meer ‘sense and respond’ gaan worden. Ik ga de keten niet meer van tevoren proberen te voorspellen, want dat heeft toch geen zin. De klant wordt immers steeds grilliger en koopt steeds andere dingen dan je verwacht, op andere plekken en op andere tijden. Dus je wilt dat je product zelf weet waar het is, dat het voelt wat er daar aan de hand is, en dat het die informatie doorgeeft zodat je er adequaat op kan reageren. Neem verse snijbloemen. Nu worden die nog ingevlogen. Dat gaat wel snel maar het kost goud geld en het is niet bepaald duurzaam. Tegenwoordig kun je bloemen ook in een zeecontainer stoppen. Dan zijn ze wel een stuk langer onderweg, maar door een perfecte beheersing van het klimaat kunnen ze bij de consument toch langer in de vaas staan. Dat wordt allemaal mogelijk gemaakt door de RFID-tags die de zending volgen. Die verzamelen voortdurend gegevens over zaken als locatie, temperatuur en luchtvochtigheid en sturen die door zodat er terugkoppeling kan plaatsvinden naar de klimaatbeheersing van de container. Maar je wilt natuurlijk niet dat dat systeem te nerveus wordt, dat de koeling steeds aanslaat en meteen daarna weer uit moet. Dat systeem moeten we onder de knie zien te krijgen.

En de tweede uitdaging?

De tweede is dat organisaties allemaal hun logistiek gaan bundelen. In een ziekenhuis ga ik in één keer voor een patiënt alles regelen, vanaf het moment dat hij iets krijgt totdat hij weer thuis en daar de zorg krijgt die hij dan nog nodig heeft. Dat betekent dat ik met heel veel partijen de logistiek moet gaan afstemmen. En het betekent dat we de mensen die daar in al de schakels van die keten bij betrokken zijn moeten voeden met de informatie die zij nodig hebben om ter plekke de juiste beslissingen te kunnen nemen. Nu hebben ze bij wijze van spreken nog twaalf TomToms voor hun neus. Die kunnen ze nooit allemaal tegelijk raadplegen. Wat je wilt is die mensen ‘situational awareness’ geven. Dat is een begrip dat uit het leger komt en dat je zou kunnen vertalen als ‘omgevingsbewustzijn’. Het houdt in dat je mensen alleen maar die informatie geeft die zij nu nodig hebben om hun werk goed te doen.

Werkt dat al ergens?

In het bankwezen is het al gemeengoed. Als je op de ‘dealing room’ van de Rabobank werkt krijg je op je beeldscherm een ‘situational picture’ die is toegesneden op jouw taak en op jouw kennis en ervaring. Iemand die dat werk al vijf jaar doet, hoef je immers minder te vertellen dan een nieuwe collega die er pas een maand zit. Dat is ontwikkeld samen met de gaming industrie waar ze slimme software hebben die niks anders doet dan jou ‘situational awareness’ geven over de game waar je in zit, vanuit jouw perspectief, terwijl je wel met vele anderen over de hele wereld tegelijk zit te spelen. En dan niet met cijfertjes en lettertjes, want dat is heel traditioneel. De jongeren die zo'n game spelen zitten thuis met hun Wii - die willen beelden zien, geluiden horen, bewegingen voelen. Die willen kunnen slepen met objecten op hun beeldscherm, en er omheen kunnen draaien om ze vanuit een ander perspectief te bekijken. Dat is een heel andere manier van informatie verwerken, een manier die grote gevolgen gaat hebben voor de manier waarop we beslissers ondersteunen in de logistiek. Het voorstellingsvermogen van mensen in de ICT-sector is heel beperkt. De briljante logistieke oplossingen komen uit de gaming.

Op www.waltherploosvanamstel.nl zie ik dat u behalve wetenschapper ook nog deejay bent. Hoe zit dat?

Ja, dat klopt. House-deejay zelfs, op de wat stevigere feesten. We komen net terug uit Australië en binnenkort staan we in de Amsterdamse WesterUnie. Dat is logistiek ook heel interessant trouwens. Vroeger hadden we tachtig platen bij ons, dat woog vijfendertig kilo. Je sjouwde je een breuk en het was meteen paniek als het publiek om andere muziek vroeg. Daarna kregen we de cd's, daar kon je er ineens wel zeshonderd van meenemen. En als je in Australië zat en daar was iets populair dat je niet had, dan kon je het downloaden en branden. Tegenwoordig is het nog mooier: je gooit je Mac aan een breedbandverbinding, je hebt alles in bibliotheken staan van Beatport en je draait vanaf het internet. Ingewikkelde mixers heb je niet meer nodig. Je hebt een ‘hand held pacemaker’ waarmee je midden in het publiek kunt staan. Zo maak je ter plekke een feest. The sky is the limit.