Galerij der Groten: Robert S. Kaplan

Robert S. Kaplan (1940) etaleert de kalme zelfverzekerdheid van een man die zijn plek in de wetenschap kent. Hoogleraar aan Harvard Business School, lid van de Accounting Hall of Fame, grondlegger van een van de belangrijkste managementideeën van de afgelopen twintig jaar: de Balanced Scorecard. De gedachte dat de prestaties van een bedrijf niet alleen door winst, maar ook door niet-financiële criteria als klantgerichtheid, de kwaliteit van het personeel en de lange termijn strategie zou moeten worden gemeten is inmiddels door zestig procent van alle ondernemingen ter wereld overgenomen. Zijn royale werkkamer in Morgan Hall staat vol met souvenirs die het succes onderschrijven: onderscheidingen, dankbetuigingen en andere parafernalia. Ergens in een hoek een ingelijste filmposter van de Blues Brothers met Kaplans hoofd gefotoshopt op dat van John Belushi. De Balanced Scorecard Boys, staat er bijgeschreven. ‘Meet Special K. and Dr. D at a conference near you.’ Dr. D. staat voor consultant David Norton, met wie Kaplan twintig jaar geleden het concept ontwikkelde. Kaplan werpt een blik op de poster en glimlacht. ‘Cadeautje van mijn studenten,’ zegt hij met een zwaar Massachusetts accent. ‘Een verwijzing naar al die lezingen waar we ons continu voor laten strikken.’ Steekt het niet dat zijn levenswerk in slechts twee woorden kan worden gevangen? Hij veert op: ‘Dat is juist de bedoeling! Mensen vragen ons soms waarom we de term Balanced Scorecard niet wettelijk hebben beschermd. Maar we wilden het concept juist open source houden, want je moet zo'n positie in de praktijk verdienen. Doordat we het idee al die jaren zijn blijven uitwerken associëren mensen de Balanced Scorecard automatisch met onze naam. Daarmee blijven we een stapje voor op al die andere denkers die zich hier inmiddels óók mee bezighouden.’

Robot
Het motto dat Kaplan bij zijn onderzoek hanteert komt van de 19e-eeuwse Britse natuurkundige Lord Kelvin: ‘Als je iets niet kunt meten, dan kun je het ook niet verbeteren.’ Al in zijn eerste boek Relevance Lost (1987) constateerde Kaplan dat traditionele boekhoudmethoden met de ontwikkeling van nieuwe productie-technologieën hun houdbaarheid begonnen te verliezen. ‘De gedachte dat de gezondheid van een bedrijf het best kon worden afgemeten aan de hand van financiële criteria was lange tijd correct. Halverwege de vorige eeuw werden de belangrijkste kosten van een onderneming voornamelijk nog bepaald door de directe personeelskosten, en in veel mindere mate door overhead. Maar in de loop der jaren is die overhead enorm gegroeid en is het concurrentielandschap dramatisch veranderd. Immateriële goederen als de kwaliteit van de werknemers, de mate van innovatie, en klantenrelaties zijn daardoor een veel grotere rol gaan spelen. Accountants pikten dit te laat op.’

Een jaar later verwierf Kaplan wereldfaam met een artikel in de Harvard Business Review waarin hij met Activity Based Costing (ABC) een alternatieve manier introduceerde om de kosten in de bedrijfsvoering te berekenen. Traditionele boekhoudsystemen koppelen overheadskosten als electriciteit of marketing aan de directe kosten van een bepaalde bedrijfsactiviteit. Deze methode houdt er echter geen rekening mee dat verschillende activiteiten die in de aanschaf even duur zijn een heel andere percentage van de overhead voor rekening kunnen nemen. Zo neemt het grofweg evenveel tijd, geld en materialen in beslag om twee verschillende robots te maken, maar de robot die specifiek op de wensen van de klant is toegespitst drukt vanwege bijvoorbeeld de onderhoudskosten veel zwaarder op de overhead dan de massa-geproduceerde machine die gerepareerd kan worden met standaardonderdelen.

Partijtje golf
Kaplans gedachtegoed kreeg concrete vormen in 1990, toen hij door consultant David Norton werd gevraagd om een fabrikant van halfgeleiders te adviseren bij een intern programma voor kwaliteitsverbetering. De betreffende manager bleek voor de directie een maandelijks rapport samen te stellen, waarbij hij niet alleen naar het financiële plaatje keek, maar ook naar het perspectief van de klanten, de toeleveranciers en de werknemers. Kaplan: ‘Leveringstijden, ziekteverzuim, foutmarges in de productie, alles kreeg een beoordeling. Hij noemde het de corporate scorecard, een term die me bijbleef.’ In diezelfde dagen hoorde Norton van een IBM-bestuurder tijdens een partijtje golf hoe mooi het toch zou zijn als hij de prestaties van zijn bedrijf in net zo'n overzichtelijk staatje kon vangen als zijn scorekaartje op de golfbaan. Kaplan: ‘We kwamen allebei op onze eigen manier tot dezelfde titel, haha.’ Dan serieus: ‘Maar de crux was dat onze methode in boekhoudkundig opzicht op verschillende niveaus een balans aanbracht: tussen financiële en niet-financiële meetpunten, tussen externe stakeholders en interne capaciteiten, tussen processen en resultaten.’

Engineer
Kaplan en Norton publiceerden hun ideeën in eerste instantie als een artikel in de Harvard Business Review. ‘Dat bleek een perfecte proefballon,’ zegt Kaplan. ‘Aan de ene kant konden we het concept polijsten omdat tal van bedrijven aanklopten voor hulp bij de implementatie van de Balanced Scorecard in hun eigen administratie. Maar we zagen ook dat managers het concept eveneens bleken te gebruiken om hun strategie te meten. Dat was een toepassing waar we tot dan toe helemaal niet bij hadden stilgestaan.’

Het tweerichtingsverkeer met het bedrijfsleven leidde tot zoveel nieuwe inzichten dat Kaplan en Norton hun gedachtegoed in uiteindelijk maar liefst vijf boeken konden uitwerken, waarvan de Execution Premium uit 2009 het meest recent is. De kruisbestuiving levert hem ook persoonlijk bevrediging op. ‘Van origine ben ik een engineer. Ik vind het prettig om dingen te bouwen, ben geïnteresseerd in praktische oplossingen. Het schrijven van case studies en het geven van advies is een perfecte manier om de theorie met de praktijk te combineren.’

Toch had ook Kaplan niet kunnen bevroeden dat de impact van de Balanced Scorecard zo groot zou zijn. ‘In eerste instantie leek het ons gewoon een goed idee voor een probleem waaraan we een marginale bijdrage leverden. Maar na een jaar of tien beseften we dat we een heuse beweging hadden ontketend. Het concept bleek in de praktijk echt te werken, en dat was een fantastisch gevoel. Grote ondernemingen als Mobil, Chase Bank en Sears bereikten resultaten die ronduit baanbrekend waren.’

Uitzondering
Ondanks dat wereldwijde succes bleek het concept van de Balanced Scorecard niet specifiek genoeg om vijftien jaar later de bijna-instorting van de financiële wereld te voorkomen. De kredietcrisis kwam ook voor Kaplan als een donderslag bij heldere hemel. ‘Het was niet zo dat die bedrijven hadden verzuimd om bestaande kennis op een goede manier toe te passen, want dat hadden ze allemaal braaf gedaan. Het is eerder dat er een kloof bestond tussen wat de academische wereld onderzoekt en wat het bedrijfsleven nodig blijkt te hebben. Dát is momenteel waar managementdenkers tegen hun grenzen aanlopen.’

Hoe is dat mogelijk in een land waarin zoveel business schools over zoveel middelen en intellectuele vuurkracht beschikken? Kaplan gaat verzitten en zucht: ‘Academici zijn vooral gefocust op academische kwesties, en niet zozeer op de problemen van het bedrijfsleven. Risico-management heeft bijvoorbeeld nooit echt een prioriteit gehad.’ Dat geldt volgens hem vooral voor de Amerikaanse universiteiten: ‘Europese academici houden zich nog bezig met onderzoek naar organisatorische processen, maar hier ligt de nadruk nog steeds op het financiële aspect van het bedrijfsleven. Tal van onderzoekers hopen bijvoorbeeld op de faam van een Nobelprijswinnaar als Myron Scholes, die een model heeft ontwikkeld om de waarde van opties te bepalen. Ze beseffen echter niet dat dit soort theoretische doorbraken uiterst zeldzaam zijn. Met als gevolg dat ze voornamelijk in hun kantoor blijven zitten om artikelen te schrijven die alleen maar interessant zijn voor hun collega's.’

Uitzondering
Is Kaplan de uitzondering op de regel? ‘Ja.’ Hij zegt het zonder aarzelen. ‘En Harvard is wat dat betreft een uitzonderlijke universiteit. Toen ik nog aan Carnegie Mellon doceerde was ik óók zo'n klassieke academische onderzoeker die zich in zijn kantoortje met zijn wiskundige en statistische modellen opsloot. Maar de cultuur hier dwingt je om ook de praktijk in ogenschouw te nemen.’

Hoewel hij de crisis niet zag aankomen, hebben de ontwikkelingen van de afgelopen drie jaar hem wel nieuw onderzoeksmateriaal gegeven. ‘Dat is waar managementdenkers hun kracht in kunnen tonen: het bestuderen van praktische probleem om daar een theorie met algemene geldigheid voor te verzinnen. Investeringsbank Lehman Brothers had niet hoeven falen. Je zou denken dat al die slimme MBA's die daar werkten genoeg kennis van zaken hadden om een faillissement te voorkomen. Als dat dan toch gebeurt, dan weet je dat er iets serieus mis is. Mensen zeggen vaak dat de kredietcrisis is uitgelokt doordat zakenbankiers werden verleid door de verkeerde prikkels, maar ik zie het probleem meer in termen van risicomanagement. Het is niet alleen de financiële sector die daarmee worstelt. Kijk naar de olieramp van BP in de Golf van Mexico, of een Boeing die vertraging oploopt bij de ontwikkeling van een nieuw vliegtuig. Dat zijn allemaal variaties op hetzelfde probleem.’

Carburateur
Kaplans ideeën leven daarnaast voort in een nieuw onderzoeksgebied: een project met Harvard-collega Michael Porter om de inefficiëntie van de Amerikaanse gezondheidszorg aan te pakken. Kaplan: ‘Dat is een sector waarin geconcurreerd wordt op basis van medische procedures, en niet zozeer op het gezond maken van de patiënt. Op die manier kan het gebeuren dat iemand met suikerziekte en nog drie andere aandoeningen met vier verschillende specialistenteams te maken krijgt. Het is alsof je een automobilist vergoedt voor een carburateur, een cilinder, een wiel en een oliefilter en dan verwacht dat hij zijn auto zelf weer in elkaar zet. Geen enkel zichzelf respecterend bedrijf opereert op die manier.

Kaplans bijdrage betreft het ontwikkelen van een boekhoudkundige oplossing. ‘Ondanks het feit dat ik Activity Based Costing al meer dan vijentwintig jaar heb ontwikkeld, wordt deze methode in de gezondheidszorg nog helemaal niet toegepast. Het is bizar: een sector die zo'n groot deel van de economie uitmaakt maar die niet zijn eigen kwaliteit kan meten, en evenmin weet wat de werkelijke kosten zijn.’

Als hij vertelt dat het onderzoek deze maand (September 2011) in de Harvard Business Review verschijnt beginnen zijn ogen te twinkelen. ‘Ik voel dezelfde tinteling als twintig jaar geleden bij de introductie van de Balanced Scorecard. Dat we aan de basis staan van iets dat heel groot kan worden.’ Heeft hij met Porter de definitieve oplossing voor de Amerikaanse gezondheidszorg gevonden? Hij haalt zijn schouders op en lacht zijn lachrimpels bloot. ‘Ik weet niet of een sector die zo ziek is überhaupt kan worden opgelapt. Maar áls er een oplossing voor het probleem is, dan ligt die in dit onderzoek besloten.’

Oeuvre-overzicht Robert S. Kaplan: de man van twee ideeën
De Amerikaanse hoogleraar Robert S. Kaplan heeft in totaal veertien boeken en meer dan honderdvijftig artikelen geschreven. De belangrijkste publicaties in zijn oeuvre vallen echter in twee thema's uiteen: Activity Based Costing en de Balanced Scorecard.

Activity Based Costing (ABC) is een alternatieve manier om de kosten in de bedrijfsvoering te berekenen. Traditionele boekhoudsystemen koppelen overheadskosten als electriciteit of marketing aan de directe kosten van een bepaalde bedrijfsactiviteit. Deze methode houdt er echter geen rekening mee dat verschillende activiteiten die in de aanschaf even duur zijn een heel andere percentage van de overhead voor rekening kunnen nemen. Zo neemt het grofweg evenveel tijd, geld en materialen in beslag om twee verschillende robots te maken. Maar de robot die specifiek op de wensen van de klant is toegespitst drukt vanwege bijvoorbeeld de onderhoudskosten veel zwaarder op de overhead dan de massa-geproduceerde machine die gerepareerd kan worden met standaard-onderdelen.

Kaplan introduceerde de term voor het eerst in 1987 in een apart hoofdstuk in het boek Accounting and Management. In 1992 werkte hij het concept verder uit in Implementing Activity Based Costing, dat hij samen met onder anderen consultant Robin Cooper schreef. Het boek werd enthousiast ontvangen, maar heeft aan invloed moeten inboeten toen bleek dat ABC duur en tijdrovend was en frustrerend voor werknemers.

In 2007 blies Kaplan, die in 1998 al constateerde dat ABC aan 'stagnatie' onderhevig was, het concept nieuw leven in met het boek Time-Driven Activity Based Costing. Daarin biedt hij een manier om voor elke transactie, klant of product de behoeftes aan bedrijfsmiddelen direct in te schatten, waarbij onder meer gekeken wordt welke variabelen de verschillen in verwerkingstijd veroorzaken. Dit stelt managers in staat om minder tijd en geld te besteden aan het zoeken naar data en meer middelen vrij te maken om de problemen op te lossen die TDABC blootlegt, zoals inefficiënte processen, verliesgevende producten en overcapaciteit.

Het succes van Activity Based Costing is ironisch genoeg overvleugeld door Kaplans andere centrale idee: dat van de Balanced Scorecard. Hierbij is het belangrijkste achterliggende gedachte dat een bedrijf niet alleen moet kijken naar het financiële plaatje, maar ook naar factoren als klant-tevredenheid, interne processen en het vermogen om te leren en te groeien.

De methode, die Kaplan samen met consultant David Norton ontwikkelde, bracht bij ondernemingen in boekhoudkundig opzicht op verschillende niveaus een balans aan: tussen financiële en niet-financiële meetpunten, tussen externe stakeholders en interne capaciteiten, en tussen processen en resultaten.

Het idee werd begin jaren negentig als een proefballonnetje opgelaten in de Harvard Business Review, en in 1996 nader uitgewerkt in The Balanced Scorecard. Het boek was een doorslaand succes: inmiddels heeft pakweg zestig procent van alle ondernemingen ter wereld de principes van de Balanced Scorecard (gedeeltelijk) overgenomen. Ondernemingen bleken de Balanced Scorecard bovendien niet alleen te gebruiken voor de boekhouding, maar ook bij de implementatie van hun strategieën. Kaplan en Norton publiceerden sindsdien nog vier boeken om deze specifieke toepassing van de balanced scorecard te optimaliseren.

In The Strategy Focused Organization (2000) introduceert Kaplan een raamwerk dat gebaseerd is op vijf management-principes: (1) het mobiliseren van verandering door het topmanagement, (2) het vertalen van een strategie in operationele termen, (3) het op één lijn brengen van de organisatie met de strategie, (4) het motiveren van het personeel zodat het uitvoeren van de strategie een taak wordt van iedereen, en (5) bestuursmodellen om strategie tot een continu proces te maken.

In Strategy Maps (2004) borduurt Kaplan voort op het tweede principe. Het boek biedt een methode om een strategie te vertalen in doelstellingen die door middel van oorzaak en effect-gevolgen verbonden zijn aan de vier invalshoeken van de balanced scorecard: het financiële plaatje, het perspectief van de klant, interne processen, en het vermogen om te leren en te groeien. Hiermee wordt is het mogelijk om de processen, de mensen, de technologie en cultuur van het bedrijf te koppelen aan de belangen van de klant, en die van de aandeelhouders.

Alignment (2006) richt zich op het derde principe van het in de Strategy Focused Organization geïntroduceerde raamwerk. De auteurs laten hierin zien hoe de verschillende organisatorische units in een bedrijf door middel van scorecards en strategy maps op één lijn kunnen worden gebracht met een alomvattende bedrijfsstrategie. Dankzij zo'n organisatorische clustering kan een onderneming maximaal profiteren van de synergieën die gepaard gaan met besturen van meerdere units. In het laatste hoofdstuk schenken de auteurs daarnaast aandacht aan het vierde principe, namelijk hoe de strategie doorgecommuniceerd kan worden naar het hele personeelsbestand, en hoe de prikkels voor het individu gekoppeld kunnen worden aan de belangen van de unit of het bedrijf in het geheel.

Kaplan sluit zijn vijfluik af met The Execution Premium (2008). Daarin legt hij uit hoe een strategie tot een blijvend proces kan worden gemaakt. Dat kan aan de hand van een zes-stappenplan waarbij strategisch plannen gekoppeld wordt aan de uitvoering. Een dergelijke verbintenis leidt vervolgens tot een execution premium, ofwel een snelle toename in prestaties en winstgevendheid.

Om de uitvoering van de strategie te stroomlijnen introduceren Kaplan en Norton daarnaast een institutionele innovatie: een aparte Office of Strategy Management dat ervoor zorgt dat strategische besprekingen worden ingepland, dat de juiste mensen op komen dagen, en dat er follow-up gesprekken zijn om te controleren of de benodigde acties ook worden uitgevoerd.

CV
Naam: Robert S. Kaplan
Geboren: 1940
Functie: Baker Foundation Professor aan Harvard Business School
Carrière: hoogleraar aan de business school van Carnegie-Mellon University (1968-1984), decaan (1977-1983)
Opleiding: bachelor's en master's in Electrical Engineering (MIT), gepromoveerd op Operations Research (Cornell University), eredoctoraten van de universiteiten van Stuttgart, Lodz en Waterloo.
Onderscheidingen: Accounting Hall of Fame (2006), Lifetime Contribution Award van de American Accounting Association (2006), Lifetime Contribution Award van het Institute of Management Accountants (2008).