Maakt mondialisering dat cultuur zo’n veelbesproken onderwerp is vandaag de dag, of is het van alle tijden?
Mondialisering jaagt het debat over cultuur zeker aan. Cultuur is iets onvermijdelijks geworden en dat was vroeger niet het geval. Vroeger kwamen de meeste mensen maar met weinig culturen in aanraking of heel oppervlakkig. Veel indrukken die je op vakantie opdoet van andere culturen, kunnen nog best aardig zijn, maar kunnen heel bedreigend worden als je daar in het dagelijks werk mee te maken krijgt.
Kan pakweg een Chinees leiding geven aan een Nederlands concern of is dat eigenlijk onmogelijk?
Dat is zeker mogelijk. Ik ken Chinezen die extrovert en inspirerend zijn. Maar ik denk dat de gemiddelde chinees grote moeite zal hebben om leiding te geven aan een Nederlands bedrijf. Intercultureel leiderschap bestaat al best langer, maar ik de denk dat we door hebben gekregen dat het geen trucje is dat je zo maar even kunt leren. Je kunt intercultureel leider worden, je wordt denk ik niet zo geboren. En het is een lange weg voordat je intercultureel leiderschap onder de knie hebt.
Een van de - misschien wel teleurstellende- conclusies uit uw boek is dat er geen recept is voor succesvol intercultureel leiderschap. Hoe kunnen we het toch een beetje leren?
In de eerste plaats kun je best wat algemene dingen over cultuur leren. Nadeel ervan is dat als je bijvoorbeeld leert hoe een Fransman in elkaar steekt, je dat stereotype beeld voor iedereen gaat gebruiken en dan soms weer de plank volledig misslaat. Je moet dus informatie hebben maar ook weer voldoende afstand nemen. Manage ook je verwachtingen. Iets kan anders overkomen dan je bedoeld had. Het heeft dan geen zin om dan geïrriteerd te raken. Kernboodschap is denk ik vooral: ga nadenken over cultuur. Probeer te vermijden dat emoties die onvermijdelijk komen de overhand krijgen en probeer er een constructieve wending aan te geven.
U introduceert onder meer het begrip ‘cultural due dilligence’? Wat is dat?
Probeer - net zo als bij financiële due dilligence- zo goed mogelijk informatie boven tafel te krijgen over verschillende culturen. Van te voren nadenken en onderzoek doen naar vragen als: passen onze bedrijven wat cultuur en leiderschap betreft eigenlijk wel bij elkaar? En welke problemen kan ik verwachten? Air France en KLM hebben dat bijvoorbeeld goed gedaan. Die hebben daar ook een extern bedrijf voor ingehuurd. Ga ook vooral samenwerken bij de activiteiten die meerwaarde opleveren, en waar dat niet zo is, kun je dat misschien beter niet doen. Bij British Steel en Corus hebben ze de cultuurverschillen tussen Engeland en Nederland onvoldoende onderkend. Ze hebben gedacht dat Nederlanders wel Engels spreken en dat we dan ook wel eenzelfde cultuur zullen hebben. Zo werkte dat dus niet.
U stelt in uw bijdrage ook dat het vooral draait om charismatisch leiderschap. Is dat het antwoord op alles?
Er is een groot internationaal onderzoek geweest in zestig landen waarin is gevraagd aan welke kenmerken een ideale leider zou moeten voldoen. Daaruit kwamen veel kenmerken naar voren die passen bij charismatisch leiderschap. Dat lijkt dus een algemene waarheid. Maar ik vraag me wel af, als we gaan doorvragen op dit onderzoek of men in Japan en Nederland hetzelfde denkt over charismatisch leiderschap. Dan zul je op verschillen stuiten die ook weer met cultuur te maken hebben, vermoed ik.
