‘Mensen kunnen meer dan zij denken’

Begrijp ik goed dat u aan dyslexie lijdt?
Ja, dat heb ik al heel lang. Pas op mijn twintigste ben ik veel gaan lezen. Toen ben ik er ook aan verslaafd geraakt. Ik lees alles wat los en vast zit, van themanummers van de ‘Scientific American’ over de evolutie van samenwerking tot Will Power en Daniel Kahneman. Ik ben een nieuwsgierig mens. De dyslexie zou een horde kunnen zijn om een boek te schrijven, maar ik heb in 2009 in Londen een cursus gevolgd die alle barrières die mij zouden kunnen belemmeren uit de weg heeft geruimd.

Wat heeft u daar geleerd?
reden om naar Londen te gaan was dat ik een topcoach voor directieteams wilde worden. Daarvoor moest ik wel in mijzelf investeren. Voormalig hockeyinternational Carina Benninga, directeur van Van Ede & Partners, zei tegen mij: als je een topcoach wilt worden, moet je eerst met jezelf aan de gang gaan. Dat sluit aan bij mijn ervaring dat mensen onvoldoende weten welke bril ze op hebben. Daar is maar één antwoord op mogelijk: de glazen eens goed schoonvegen. Een tweede initiatief dat ik heb genomen, is dat ik op bezoek ben geweest bij Mihaly Csikszentmihalyi, de bedenker van het Flow-principe. Ik ben in 2010 naar Los Angeles gevlogen en heb hem een mail gestuurd dat ik graag eens op bezoek wilde komen. Het was Kerstavond, en binnen een kwartier kreeg ik antwoord. Ik heb in totaal tweeënhalf uur met hem gesproken. Wij hebben ervaringen uitgewisseld over hoe je bevlogenheid in organisaties kunt stimuleren en hij heeft mij aangespoord een boek te schrijven.

Daar komen we bij het onderwerp van uw boek, De prestatiedoorbraak. Hoe definieert u een prestatiedoorbraak?
Een ‘prestatiedoorbraakmanager’ is iemand die teams prestaties laat realiseren waarvan ze tevoren niet wisten dat het mogelijk was. Ik zie vaak al waartoe teams in staat zijn zonder dat zij het zelf weten. Het kan met kleinere teams, maar ook met bedrijven van 2000 man. Een prestatiedoorbraak ontstaat alleen doordat de leider anders gaat leidinggeven: hij laat het brandjes blussen achter zich en leert proactief te sturen, hij vervangt de topdown sturing door het aanboren van energie en bevlogenheid. Kijk, je hebt grofweg vier soorten managers: de spreadsheetmanagers, de onderstroommanagers, de onzichtbare managers, en de doorbraakmanagers. De eerste groep stuurt op spreadsheets, maar weet geen bevlogenheid naar boven te krijgen. De tweede groep ontwikkelt bevlogenheid, maar durft mensen niet aan te spreken. Die zijn bang om de confrontatie aan te gaan. De derde groep, de onzichtbare managers, durft geen verantwoordelijkheid te nemen. Ideaal is natuurlijk de doorbraakmanager, die proactief sturen combineert met het aanboren van bevlogenheid.

U schrijft: de sleutel ligt in jouw handen. Kunt u dat uitleggen?
De eerste stap is dat je een foto van jezelf maakt. In het boek heb ik een lijst met veertien doorbraakcompetenties opgenomen, waar je jezelf aan kunt afmeten. Vraag je omgeving, je manager, collega’s en medewerkers maar eens om feedback. Zo heb ik het zelf ook aangepakt. Ik kreeg van twee van mijn zes medewerkers te horen dat ik tekortschoot op het gebied van het persoonlijk contact, terwijl ik juist het gevoel had dat ik daar vrij goed in ben. Daar ben ik meteen extra aandacht aan gaan besteden. Wanneer je die competenties in beeld hebt gebracht, weet je waar je staat. Dan moet je een keuze maken. Stel: je bent een fervente spreadsheetmanager. Dan weet je waar je aan moet werken. Dat kost tijd, maar een kameel wordt nu eenmaal geen dromedaris. Dat zul je competentie voor competentie moeten doen. Je moet jezelf ontwikkelen, of zorgen dat jouw zwakkere competenties worden opgevangen door je team. Je hoeft niet alles te kunnen. Bovendien moet je jezelf toestaan om fouten te maken: managers kiezen vaak voor de veilige weg, maar zouden meer variatie in hun werkwijze moeten gebruiken.

Is hier een grote rol weggelegd voor het bestrijden van angsten?
Zeker, zowel bewuste als onbewuste angsten, zoals ik ze noem. Het kost al zoveel moeite om eerlijke feedback op te halen. Als je met je medewerkers bij de koffiemachine zou kunnen staan, zul je zien dat iedereen feilloos kan aanwijzen wat de manager goed en fout doet. Iedereen weet dat, behalve de manager zelf, terwijl het juist heel belangrijk is om ook de onderstroom goed te in de gaten te houden. Niet lang geleden had ik een bespreking met mijn eigen team, toen ik voelde dat er iets onuitgesproken bleef. Toen ik doorvroeg, bleek dat ik gelijk had. Op zo’n moment is het zinloos om besluiten te nemen, dan moet je eerst de blokkades wegnemen.

In navolging van Rob van Es gebruikt u de boven- en onderstroom om uit te leggen hoe een manager een prestatiedoorbraak kan realiseren. Wat is zo belangrijk aan dat onderscheid? Wat heeft u van Van Es geleerd?
Onder de bovenstroom versta ik de zichtbare dingen, onder de onderstroom de onzichtbare en moeilijk definieerbare dingen als bevlogenheid, energie, vertrouwen en frustratie. Die zijn net zo belangrijk als de zichtbare resultaten. Zowel over de bovenstroom als over de onderstroom is veel geschreven, maar over een combinatie van die twee bestaan nog niet veel boeken. Zelf was ik altijd meer een onderstroommanager, ik vind mensen interessant, maar ik heb in de loop der jaren wel geleerd dat er ook resultaten gehaald moeten worden. Van Es heeft dat goed onder woorden gebracht, maar het is een manier van werken die ik al hanteer vanaf 1998, toen ik bij Gemini Consulting ging werken. ‘When people matter and result counts’, was hun slogan. En dat is sindsdien eigenlijk altijd mijn lijfspreuk geweest.

Hoe brengt u dat in de praktijk bij Reaal?
Ik was heel bij dat ik bij Reaal kon gaan werken, maar ik heb mij er wel van vergewist dat de bereidheid om te transformeren bij iedereen in het bestuur aanwezig was. Echt veranderen kun je pas doen wanneer het hele management bereid is om de gedragspatronen te verbeteren en zelf het verschil te maken. Wij zijn nu bezig Lean te implementeren, maar wel op een duurzame manier, van onderaf. De toegevoegde waarde wordt mijns inziens door de direct leidinggevenden en op de werkvloer geleverd: daar werkt de 90 procent van de mensen van het bedrijf die er echt toe doet. Zij zijn bepalend voor de kwaliteit en de loyaliteit van klanten en zij moeten dus in staat zijn hun werk goed te doen. Daarom hebben wij een videofilmpje gemaakt waarvoor we verschillende medewerkers hebben geïnterviewd. De reacties zijn hoopgevend. Mensen die vroeger gewoon een target kregen, zeggen dat ze blij zijn dat zij daar nu over mee kunnen praten. Dat betekent dat er een heel andere mindset ontstaat, dat je mensen in hun kracht gaat zetten. Het zal nog wel even duren voordat Lean helemaal is doorgevoerd, het gaat om 1600 mensen, maar we zijn op de goede weg.