Het interne netwerk van sleutelfiguren, dát zijn de stakeholders met voorrang. Vandaar die af en toe volledig irrationele gang van zaken. ‘Het komt misschien cynisch over, maar in wezen is het een optimistische kijk. Een gezond opererende kerngroep is het best denkbare voor elke organisatie’, stelt Art Kleiner, schrijver van ‘Wie is nu eigenlijk de baas!’
Ergens begin jaren tachtig, als het mission statement nog aan zijn opmars moet beginnen, houdt oliemaatschappij Exxon een bijeenkomst voor haar topmanagement om de nieuwe ‘kernwaarden’ bekend te maken. ‘De klant komt op de eerste plaats’, luidt de eerste regel. Tijdens het diner dat volgt, neemt na een aantal drankjes een jonge, onbezonnen rijzende ster genaamd Monty het woord om een toast uit te brengen. ‘Als jullie maar weten’, zegt hij, ‘dat de klant niet op de eerste plaats komt.’ Om vervolgens de divisiemanager te noemen. ‘Hij komt op de eerste plaats.’ De directeuren Europa, Noord-Amerika, Verre Oosten, één voor één komen de senior managers aan de beurt voor de plaatsten twee tot en met zeven. ‘De klant,’ concludeert de jongeling, ‘komt op plaats acht.’
Met deze anekdote begint Art Kleiner zijn boek over macht en politiek in organisaties. Hij tekende het verhaal op uit de mond van een oud-Exxon medewerker, die ook het vervolg verklapt. ‘Er viel een gespannen stilte, die ongeveer tien seconden aanhield. Ik dacht dat Monty op staande voet ontslagen zou worden. Tenslotte lachte een van de topmensen en de hele groep barste in een hysterisch gelach uit. Het was de eerste waarheid die er die dag verteld was.’
‘Als het mission statement de belangen van de stakeholders zo prachtig verwoordt, waarom handelen organisaties er dan niet naar en doen ze het niet beter dan ze in werkelijkheid doen? En als je organisaties niet beoordeelt op hun retoriek maar op hun feitelijk gedrag en bereikte doelen, waar zijn ze dan écht mee bezig en welke processen spelen zich daarbinnen nu precies af? Met deze vragen bleef ik zitten, zelfs na meer dan tien jaar praten met, luisteren naar en schrijven over topmanagers’, zegt Kleiner.
Inderdaad, Kleiner kan bogen op een enorm brede achtergrond. Met een diploma journalistiek van de University of California in Berkeley op zak schreef hij in de jaren tachtig over computers, de opkomst van het informatietijdperk en de maatschappelijke gevolgen daarvan. ‘Maar dat was ik al snel beu. Via marketing en reclame belandde ik bij managementonderwerpen, en dat boeide me bijzonder.’ In 1989 huurde Peter Senge hem in als adviseur-redacteur. ‘Hij had een manuscript van meer dan 1200 pagina’s en zocht hulp om er een samenhangend en leesbaar boek van te maken. In die tijd heb ik enkele honderden interviews gehouden, ter illustratie en onderbouwing van wat uiteindelijk ‘The Fifth Discipline’ werd.’ Ook van de al even succesvolle opvolgers ‘Fifth Discipline Fieldbook’, ‘The Dance of Change’ en ‘Schools that Learn’ was Art Kleiner mede-redactielid. Op deze manier kwam hij in contact met of schreef hij als ghostwriter voor tal van toppers zoals Peter Schwartz (‘The Art of the Long View’), Noel Tichy (‘Control your Destiny’) en Arie de Geus (‘The Living Company’). In de zijlijn zette hij een project op over ‘gesproken bedrijfsgeschiedenis’, dat onder andere heeft geresulteerd in publicaties over de automobielindustrie (‘Car Launch’) en de oliesector (‘Oil Change’). En hij stelde een overzicht samen van de pioniers van de moderne organisatieverandering in ‘The Age of Heretics; heroes, outlaws and the forerunners of corporate change’.
‘Een ghostwriter is een woordkunstenaar in de achterkamer, die voortdurend zit te schaven aan teksten. Het is een prachtige manier om het vak van schrijven te leren, want de ghost wordt nooit beoordeeld of veroordeeld door het brede publiek - in tegenstelling tot de auteur zelf’, aldus Kleiner over zijn werk in de jaren negentig. ‘Maar je zit in feite ook voortdurend andermans gedachten te ordenen en te verdiepen door op te schrijven wat je denkt dat zij denken. Want veel van die toppers hebben als drukbezet manager of consultant eenvoudigweg niet de tijd om in filosofische bespiegelingen te verzinken. Hooguit hier of daar in een vliegtuigstoel of als ze zich even kunnen terugtrekken vlak voordat ze een keynote speech moeten geven.’
Dat heeft hem tegelijkertijd enigszins sceptisch gemaakt over het wetenschappelijk gehalte van de managementliteratuur. ‘Je kunt eigenlijk weinig meer doen dan ervaringen en verhalen als oral history opnemen met een bandrecorder en er vervolgens in geschreven vorm ruchtbaarheid aan geven. Op die manier trek je een aantal herkenbare lijnen door het verleden om ervan te leren.’ Management heeft dus nog een lange weg te gaan, geeft Kleiner toe. ‘Dit vakgebied verkeert vandaag de dag in het stadium waarin de natuurwetenschappen in de zeventiende eeuw verkeerden. Dat zijn geen woorden van mezelf maar van de inmiddels overleden psychiater annex bedrijfssocioloog Elliott Jaques enkele jaren geleden tijdens een lezing op de Sloan School of Management aan het MIT. Hij stelde onomwonden dat er nog geen enkel concept bestaat waarop je een wetenschappelijk testbare theorie kunt bouwen. En hij had gelijk.’
Na al dat bijeenharken en fijn slijpen van andermans ideeën en teksten was het de hoogste tijd voor een product van geheel eigen gedachten, vond Kleiner. ‘Het lag voor de hand dat ik een thema bij de kop zou pakken op het terrein van organisatieverandering. Zoals gezegd: na al die verhalen, interviews, teksten en discussies bleef die ene hamvraag hangen: ‘Wat bepaalt uiteindelijk de dynamiek van een organisatie?’ Want geen enkel model of concept biedt afdoende verklaringen of heeft een acceptabele graad van voorspellende waarde.’
Uiteindelijk zoekt Kleiner de oplossing in het begrip ‘kerngroep’, de inner circle van mensen waar het écht om draait in een organisatie. ‘De dynamiek van de kerngroep verklaart waarom sommige ondernemingen jaren bezig zijn om met moeite wat winst bij elkaar te schrapen, die ze vervolgens verspillen aan slecht geïnformeerde fusies, buitenproportionele beloningen voor hun senior managers of stiekeme en ongepaste deals’, schrijft hij. ‘Kerngroepdynamiek verklaart bovendien waarom bepaalde overheidsinstanties hervormingspogingen blokkeren, zelfs als hun reputatie of hun overleven van die hervorming afhangt. En waarom sommige non-profit organisaties tegen beter weten in blijven werken aan het vervullen van hun idealistische missie, terwijl ze zelfgenoegzaam potentiële samenwerkingsverbanden afwijzen waar ze echt mee geholpen zouden zijn. Iedere organisatie lijkt wel zijn eigen vorm van kerngroepgerelateerde dwaasheid of corruptie te hebben.’
Kleiner geeft gangbare voorbeelden van kerngroepen, uit de praktijk gegrepen. Zo schetst hij hoe bij Boeing de macht en de invloed van de luchtvaarttechnici - in de jaren vijftig op het hoogtepunt - beetje bij beetje is afgekalfd. ‘In de jaren tachtig was het zover gekomen dat luchtvaarttechnici in enorme afgesloten ruimten werkten, met monitoren op de looppaden die hun wc-pauzes registreerden. Toen in 2000 16.000 technici staakten, was een van hun belangrijkste eisen dat ze meer ‘respect’ wilden. Ze wonnen de staking, maar toen het voorbij was gingen ze weer terug naar hun afgesloten ruimten.’ Philip Condit, de inmiddels afgetreden CEO, verplaatste zelfs het hoofdkantoor van Seattle naar Chicago, verder weg van de luchtvaarttak. Dit voorbeeld van Kleiner doet direct denken aan Philips ten tijde van Cor Boonstra, die zich met zijn directe naasten in Amsterdam vestigde om het zwaartepunt van de macht over te hevelen van de productdivisies in het Eindhovense - in zijn ogen behept met een ‘te enge en navelstarende techneutencultuur’ - naar de meer werelds en klantgericht denkende marketing- en sales-adepten.
Art Kleiner beschrijft vervolgens hoe zo’n kerngroep werkt. Ook handig: hij geeft de lezer in de vorm van ‘diagnostische oefeningen’ ofwel eenvoudige vragenlijstjes de gelegenheid om de kerngroep in de eigen organisatie in beeld te krijgen. En belangrijker: om uit te vinden of de lezer zelf in de kerngroep zit of niet. ‘Als u iets belangrijks zegt, goed of slecht, hoort u dit dan rondgaan totdat het weer bij u terugkomt?’ ‘Krijgt u hints van mensen in de organisatie dat ze graag zouden willen weten wat u denkt, maar zijn er maar weinig mensen die daar ook echt naar vragen?’
Leiding en richting geven aan de kerngroep komt aan bod, net als de rol van vakbonden en externe consultants in het hele spel van macht en gezag. Want laat het duidelijk zijn, de kerngroep is niet noodzakelijkerwijs hetzelfde als de top van een organisatie. Kleiner: ‘Sommigen behoren ertoe vanwege hun functie, hun plaats in de hiërarchie of hun vermogen om anderen aan te nemen of te ontslaan. Anderen omdat ze controle hebben over een belangrijk knelpunt in de organisatie, of omdat ze tot een invloedrijke subcultuur behoren. Weer anderen op grond van charisma of autoriteit. Uiteindelijk doet dat er niet zoveel toe. Wat er toe doet is dat zij er toe doen. Je vindt de kerngroep niet terug in een formeel schema, contract of document, maar ze bestaat in de gedachten en gevoelens van mensen.’ Macht op basis van legitimiteit dus, en niet op basis van autoriteit. Met als resultaat dat de organisatie volgens Kleiner daarheen gaat waar de mensen denken dat hij volgens de kerngroep heen moet en zal gaan.
Wat overigens niet fout is. ‘Het komt misschien cynisch over, maar in wezen is het een optimistische kijk. Mensen houden van zekerheid en stabiliteit. Een gezond opererende kerngroep is het best denkbare voor elke organisatie - een bron van energie, stuwkracht en richting. Kerngroepen vormen misschien wel onze belangrijkste hoop op een betere mensheid - in een wereld waarin organisaties en niet overheden het grootste deel van de macht, het kapitaal en de invloed in handen hebben.’
