Hans van der Loo: Energiek veranderen in 90 dagen

Om met de deur in huis te vallen, geheel in lijn met de boodschap van zijn nieuwe boek Vaart maken: Hans van der Loo heeft een broertje dood aan de traditionele langdradige verandertrajecten waar veel verandermanagers en -consultants zich in gespecialiseerd hebben, en die gekenmerkt worden door maandenlange analyses, dikke rapporten en zinloze eendaagse trainingen. ‘Als consultant heb ik in het verleden jarenlang cultuurveranderingen begeleid. Aan de top werden een paar nieuwe waarden of andere containerbegrippen geformuleerd, bijvoorbeeld dat de onderneming vernieuwend moest worden, of klantgerichter. Vervolgens werd een plan gemaakt en moest iedereen verplicht workshops volgen. Zo ging het en zo gaat het nog steeds. Bij alle grote banken zijn zulke programma’s aan de gang. Maar die zijn gedoemd te mislukken. Als je het mij vraagt leunt die industrie gewoon op een kongsi tussen de adviesbureaus die op deze manier groot geld verdienen en aan de andere kant de managers die de verandertrajecten op deze manier gemakkelijk kunnen inplannen en controleren. Ze hoeven niets zelf te doen en hoeven alleen maar de presentielijst van de workshops af te vinken. Al die jaren dat ik er zelf bij betrokken was, heb ik gedacht: kan dat niet anders? Is het niet veel slimmer de mensen eruit te halen die wel willen en die hun gang te laten gaan, zodat er nieuwe energie in die organisaties ontstaat?’

Trilogie

In Vaart maken presenteert Van der Loo een totaal ander concept, waarin de nadruk ligt op positieve psychologie, gedragsverandering en sociale besmetting. Voor kenners van het werk van Van der Loo zullen deze elementen bekend voorkomen: met Vaart maken heeft hij in feite een trilogie voltooid. ‘We hebben er zin in! uit 2011 kun je zien als de filosofische onderbouwing, Energy boost uit 2013 was een eerste aanzet om het concreter te maken en Vaart maken is de vervolmaking van mijn methode.’

Om zijn verhaal te illustreren heeft Van der Loo gekozen voor een verhaal over oceaanzeilen, geïnspireerd op de Volvo Ocean Race. ‘Dat is zo’n geweldig fascinerend evenement. Ten eerste: de Volvo Ocean Race duurt negen maanden. Het is bijna niet te overzien, dus ben je gedwongen tussendoelen te kiezen. Je hebt bovendien wedstrijden binnen de race, zoals havenraces. Ten tweede: je moet alles ongelooflijk goed voorbereiden: elke bocht, bij elk eiland, bij elke windrichting. De omstandigheden zijn echter zo onvoorspelbaar, dat je nooit alles tevoren kunt plannen. De schipper moet dus een geweldig team om zich heen verzamelen dat op elk moment scherp moet zijn. Iemand die ik hierover heb geïnterviewd zei op zeker moment: de winst haal je uit de momenten van onzekerheid. Dat is een geweldig citaat. Je kunt wel alles proberen te plannen, maar als het er echt toe doet, moet je de goede beslissing zien te nemen. Die elementen maken oceaanzeilen naar mijn idee een oneindig veel betere metafoor dan die van het bergbeklimmen, die je vaak tegenkomt. Dat is toch een wat eendimensionaal verhaal, met de top waar je stap voor stap naartoe werkt.’

Dat Van der Loo toch voor een sport koos als metafoor, is geen toeval. ‘Binnen organisaties gaat het vaak over doelstellingen, resultaten en performance management, maar dat zijn eigenlijk gemankeerde concepten. Het zijn prestaties waar alle vleugels vanaf zijn geknipt. Als je teruggaat naar de echte betekenis van presteren, betekent dat gewoon vooraan willen staan, oftewel iets buitengewoons doen. Sporters begrijpen dat veel beter. Winnen is belangrijk, maar om dat voor elkaar te krijgen zul je eerst jezelf moeten verbeteren. Die vergen het uiterste van zichzelf. Daar zou het ook in organisaties om moeten gaan: om presteren en in beweging komen, niet omdat de Chinezen komen of zoiets, maar omdat je het zelf wilt. Hoe dat kan uitwerken zie je bij een bedrijf als Google. Daar is de maatstaf dat ze in alles wat ze doen tien keer beter willen presteren. Het resultaat is er ook naar.’

Changeology

Meer dan in zijn eerdere boeken legt Van der Loo in Vaart maken de nadruk op tempo. De stroperigheid van de meeste verandertrajecten is totaal onnodig, zegt hij. ‘Al sinds ik weg ben bij grote adviesbureaus ben ik bezig met de ontwikkeling van mijn eigen methode. Ik ben steeds bezig geweest te onderscheiden wat wel en wat niet werkt. Toen ik dat zo’n beetje op een rijtje had, stuitte ik op het boek Changeology van de Amerikaanse wetenschapper John Norcross. Dat was meteen bingo! Norcross heeft dertig jaar lang alles onderzocht wat met gedragsverandering te maken heeft. Duizenden onderzoeken heeft hij bestudeerd, steeds met dezelfde vraag: wat werkt wel en wat werkt niet? Zijn conclusie was: het ligt niet aan de aanpak van de zelfhulpmethode of het dieet, maar je moet gewoon een aantal fases doorlopen. Dat is meteen ook het probleem: wij denken dat we die stappen kunnen overslaan.’

‘De eerste stap is dat je echt moet willen veranderen, dat je er psychologisch gezien klaar voor bent. Een emotionele kickstart werkt dan het beste: het gaat erom dat je je positieve emoties mobiliseert en weet te ‘voelen’. Je knop op groen zetten, noem ik dat. De tweede stap is dat je heel goed moet weten wat je wilt bereiken. Oftewel: begin met de mentale voorbereiding en maak de droom heel concreet. Ten derde moet je versneld in actie komen. Niet twijfelen over je doelen, niet uitstellen, maar aan de slag gaan. Stap 4 luidt: doorzetten. Natuurlijk krijg je te maken met tegenslagen bij veranderen, maar daardoor moet je je niet van de wijs laten brengen. En tot slot: hou de veranderingen vast. Veranderen is geen project, maar een proces. Zo eenvoudig kan het zijn.’

‘Het onderzoek van Norcross betreft weliswaar individuele verandering, maar er zijn veel overeenkomsten. Ik ben meteen met hem gaan corresponderen en we stelden vast dat het natuurlijk lastiger is om een groep in beweging te krijgen, maar dat je daarna wel weer kunt profiteren van de sociale besmetting, het zwaan-kleef-aan-principe en de sociale controle.’

Boosten in negentig dagen

Norcross stelde ook vast dat mensen ongeveer negentig dagen nodig hebben om daadwerkelijk een gedragsverandering tot stand te brengen, precies zoals Van der Loo al had verwacht. ‘Dat heeft te maken met het creëren van nieuwe paadjes in je hersenen: die hebben een paar maanden nodig om daar aan gewend te raken. Dat impliceert dat je niet in één dag een gedragsverandering kunt bewerkstelligen. En dan te bedenken dat veel organisaties als gevolg van de crisis juist voor dat soort eendaagse gedragstrainingen kiezen omdat ze geen geld over hebben voor langere trajecten.’ Met zijn opgeruimde natuur kan Van der Loo er wel om lachen. ‘Eigenlijk is het een vorm van manipulatie, dat dit soort gedragstrainingen aangeboden worden. Let wel: een seminar is natuurlijk wat anders.’

Maar in zijn ambitie met Vaart maken is hij bloedserieus. Hij is ervan overtuigd dat hij niet alleen een goed werkend, maar ook zeer eigentijds verandermodel in handen heeft. Een model waarin het niet langer gaat om macht, plannen en manieren om mensen tot veranderen te bewegen, maar een model waarin het gaat om het enthousiasme van koplopers om de veranderkar te trekken en anderen vervolgens mee te nemen.

Boosten

Hij zou graag school maken, zegt hij zonder dralen. ‘Scrum is ook ooit zo begonnen, als een model van een eenling. Inmiddels is het een geaccepteerde manier van denken geworden. Logisch, wanneer je ziet dat de methode mensen niet alleen productiever, maar ook gelukkiger maakt.’ Hij vervolgt: ‘Datzelfde wil ik bewerkstelligen met boosten. Waar ruim 70 procent van de gangbare verandertrajecten faalt, wil ik naar een successcore van 100 procent. Waar gangbare trainingen weinig effect sorteren en leiderschapsontwikkelingsprogramma’s onvoldoende raakvlak met de business hebben, wil ik mensen niet volstoppen met kennis die ze verder niet gebruiken, maar ze al doende aan het denken zetten. Mijn boek gaat over gedragsverandering en prestatieverbetering. Dat is een totaal andere invalshoek, waar bijna niemand gebruik van maakt. Onbegrijpelijk, want dit is echt geen apekool. Met Changeology en andere wetenschappelijke inzichten liggen er tientallen jaren kennis voor het oprapen.’

Toch zal het nog wel even duren voordat het besef doordringt dat veranderen sneller, soepeler en succesvoller kan, vermoedt Van der Loo. ‘Uit onderzoek blijkt dat ruim 40 procent van alle medewerkers en managers lekker in de comfortzone zit en blijft doen wat ze altijd deden. Ruim 30 procent is verkrampt bezig om uit alle macht te behouden wat men in voorgaande jaren heeft bereikt. Daar zit weinig vernieuwingspotentieel. Gelukkig is er ook een groep van ruim 20 procent die begrijpt dat het inderdaad beter en sneller kan. Op die groep, de mensen die de sprong naar het nieuwe durven te maken, richt ik mij met dit boek. De mogelijkheden die om ons heen ontstaan, zijn te interessant om links te laten Misschien dat ik het soms wat scherp formuleer en dat ik daardoor mensen tegen mij in het harnas jaag, maar aan de andere kant is dat ook wel leuk. Zo komt de boodschap tenminste over.’¶