‘In mijn eigen loopbaan heb ik ervaren hoeveel invloed leidinggevenden hebben op de resultaten van het bedrijf. Vooral via de betrokkenheid die ze wel of niet weten te genereren bij hun medewerkers. Als je mensen willen gaan lopen voor het bedrijf, dan ga je pas resultaten zien. Maar dat moet je kunnen, als leidinggevende. Managers die dat zijn geworden omdat ze zulke goede professionals waren, stoten daarbij vaak hun neus. Ook al hebben ze nog zo’n vlotte babbel. Bedrijven lopen daar enorm veel risico mee. Mensen die last krijgen van stress, die een burn-out krijgen, organisaties die niet meer goed lopen, resultaten die tegenvallen, omzetten en winsten die teruglopen, noem maar op. Alle reden om managers goed te begeleiden in het ontwikkelen van hun leiderschap.’
‘In mijn eerste boek, Lead Between the Lines, heb ik een model neergezet waarmee ik mensen die een leidinggevende positie krijgen, inzicht geef in hun leiderschap, in wat het voor hun gaat betekenen. Daarop volgend geef ik een leiderschap-tweedaagse, waarin ze allemaal handvatten krijgen waar ze zelf mee aan de slag kunnen. Mijn tweede boek, The Whole Brain Leader, gaat een flinke stap verder. Ik heb het samen geschreven met Ingvar Jónsson, die ik heb leren kennen doordat wij in ons werk dezelfde methode gebruiken: de Neethling Brain Instruments.’
‘Kobus Neethling, uit Zuid-Afrika, heeft het concept ontwikkeld van breinvoorkeuren, en een bijpassend instrumentarium om die voorkeuren in kaart te brengen. Het geeft je inzicht in hoe je denkt, hoe je je taken uitvoert, hoe je communiceert, hoe je leidinggeeft, hoe je relaties aangaat, en daarmee ook: in wie je bent. Bovendien leert het je andere personen in te schatten en je communicatie en je stijl daarop af te stemmen. Toen ik de opleiding deed tot licentiehouder van die methode, ontdekte ik dat mijn eigen breinvoorkeuren tegengesteld waren aan het werk waar ik goed in was. Daarom werd ik er niet gelukkig van en liep ik vast. Dat was echt een aha-erlebnis.’
Clusters van denkprocessen
‘Breinvoorkeuren kun je zien als clusters van denkprocessen in je hersenen. We hebben een tijd geloofd in dat onze linker- en rechterhersenhelft verschillende specialisaties kenden, zeg: de logica tegenover de verbeelding. De ene persoon zou meer naar de ene kant neigen en de ander meer naar de andere kant. Dat is achterhaald, nu denken we daar veel genuanceerder over. In een hersenscan ga je die scheiding niet terugzien, want de fysieke processen van het denken zitten overal. Maar die hersenhelften zijn wel nog steeds een mooie metafoor waarmee je het NBI model makkelijk kunt uitleggen.’
‘Het NBI-model kent vier kwadranten, en elke kwadrant komt in twee dimensies. Kort door de bocht hebben we linksboven het rationele type dat realistisch en analytisch denkt, dat gevoelig is voor resultaatgericht werken. Linksonder is het praktische type, dat zich meteen afvraagt hoe de dingen in elkaar zitten en hoe je iets voor elkaar kunt krijgen. Rechtsboven heb je het experimentele type, dat graag denkt aan het waarom en de status quo ter discussie stelt. En rechtsonder het relationele type, dat kijkt naar de mens en naar de gevolgen die een beslissing heeft voor het team.’
‘Aan de hand van dit model maak je zichtbaar waar jouw voorkeuren van denken in zitten. Dat zegt overigens nog niets over je gedrag. Dat wordt mede bepaald door de context en door de vaardigheden die je hebt ontwikkeld. Het zegt wel iets over waar je energie van krijgt. Als je dat weet, kun je inschatten waar de grootste kans ligt dat je het naar je zin krijgt. Dan kun je je studiekeus, je werk en je loopbaan daarop afstemmen. In welke kwadranten en welke dimensie jouw breinvoorkeur zich bevinden, ligt na het bereiken van je volwassenheid vrij vast verankerd. In je ontwikkeling van kind naar volwassene vinden nog wel veranderingen plaats. Ook bepaalde traumatische ervaringen kunnen je een klap geven waardoor er een verschuiving van breinvoorkeuren kan optreden.’
Carl Gustav Jung
‘Er zijn meer manieren om breinvoorkeuren in te delen, maar NBI is duidelijk en eenvoudig uit te leggen. Bovendien correleren de uitkomsten ervan sterk met die van de Myers-Briggs Type Indicator. Die is ontworpen op basis van de theorie van de Zwitserse psychiater Carl Gustav Jung. De waarde daarvan is wetenschappelijk vastgesteld. In The Whole Brain Leader bouwen wij voort op die inzichten. We laten zien dat er in leiderschap gradaties zijn, ontwikkelingsfasen. Daarvoor hebben we een model gemaakt met een verticale ontwikkeling en een horizontale ontwikkeling. Verticaal vergroot je je denken, verruim je je mindset. Je kan je ontwikkelen van Expert via Achiever, Individualist en Strategist tot de Whole Brain Leader die dat alles integreert en overstijgt. Horizontaal ontwikkel je, op elk verticaal niveau, je kennis en vaardigheden. Het model geeft vier stappen om deze ontwikkeling van Expert tot en met Whole Brain Leader te realiseren. Een hele belangrijke stap daarin is die van Whole Brain Thinking naar Leading as a Coach.’
‘Als coach ga je wat je in de voorgaande stappen hebt geleerd, ook daadwerkelijk inzetten om transformatie voor elkaar te krijgen. Je gaat je medewerkers gericht coachen door te begrijpen waar jouw eigen breinvoorkeuren zitten, dus wat jouw filters zijn, en door te begrijpen wat de breinvoorkeuren zijn van degene die je coacht. Als je de taal van de coachee spreekt, als je op een lijn zit qua communicatie, krijg je eerder een klik en kun je meer voor iemand betekenen.’
VUCA-wereld
‘Een hele belangrijke toepassing van onze inzichten en van de instrumenten, is bij het samenstellen van teams. We leven in een VUCA-wereld, een wereld die wordt gekarakteriseerd door Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. Als organisatie moet je daar je plaats in bepalen, je weg in vinden. Elke organisatie loopt daarbij op tegen zijn eigen uitdagingen. Dan is het zaak om over teams te beschikken die daar optimaal voor zijn toegerust. Teams met de juiste mix van breinvoorkeuren, zodat mensen elkaar aanvullen en versterken. Wat is de taak, waar moeten we aan gaan werken, wat hebben we daarvoor nodig? Mensen die vragen naar het wat, naar het hoe, naar het wie, naar het waarom? Uiteindelijk heb je ze waarschijnlijk alle vier nodig, maar niet altijd in gelijke mate.’
‘Ingvar Jónsson werkte eens met een bedrijf in de gaming industry. Daar zaten allemaal hele leuke mensen die altijd op zoek waren naar iets nieuws, die in mogelijkheden dachten in plaats van in problemen, die in beelden en in metaforen spraken, die helemaal blij werden van verandering en transformatie. Allemaal Experimentelen, in termen van ons kwadrant: rechtsboven. Op een na, die juist heel erg op de feiten was gericht, die steeds analyses wilde maken, en die daardoor ook minder als teamspeler werd ervaren. De directie dacht de organisatie te versterken door van dat buitenbeentje afscheid te nemen, maar gelukkig kon Ingvar hen ervan overtuigen dat de breinvoorkeuren van die persoon wel heel handig waren om erbij te hebben: zeker omdat het niet om een gamebouwer ging maar om de financieel manager!’
Internationaal netwerk
‘Ik heb mijn eigen bureau Trainnovation, en als licentiehouder van Neethling Brain Instruments maak ik ook deel uit van een internationaal netwerk. De oprichter daarvan, Kobus Neethling, zit in Zuid-Afrika. In Nederland is er een agentschap dat hem vertegenwoordigt, Breinvoorkeuren NBI. Dat wordt gevormd door Koen en Makheni Zonneveld. Ik heb bij hen een driedaagse opleiding gevolgd waarin ik alle kneepjes van het vak heb geleerd. Daardoor mag ik bij mijn eigen klanten alle brain instruments toepassen die ik nuttig acht, en kan ik de vragenlijsten die ik afneem online laten beantwoorden. Daar betaal ik dan per stuk voor.’
‘Er zijn nu ongeveer dertig licentiehouders in Nederland. Die staan allemaal op de website van het agentschap. We hebben regelmatig bijeenkomsten waar we onze ervaringen uitwisselen en onze manier van werken finetunen. Daardoor kennen we elkaar goed en zijn we op de hoogte van elkaars kwaliteiten. Dat maakt dat we ook makkelijk een beroep op elkaar kunnen doen als we in ons werk bij de klant behoefte hebben aan specifieke expertise.’
‘Momenteel ben ik in de praktijk vooral bezig met training, coaching, en advies. De Leiderschap Tweedaagse die ik geregeld aanbied is daar heel belangrijk in. Steeds meer mensen realiseren zich dat organisaties zich moeten transformeren om de ontwikkelingen in de buitenwereld de baas te blijven. Waar ik van droom als volgende stap, is om het concept van de Whole Brain Leader internationaal verder uit te rollen. We hebben in oktober in Zuid Afrika al vier workshops gegeven en ons boek is niet voor niets meteen in het Engels geschreven!’¶
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
