‘Leer genieten van de innovatieworsteling’

U komt overal vertellen over innovatie, hoe is dat zo gekomen?
Mijn boek De Innovatie Expeditie met de VOORT-innovatiemethodiek was alweer een tijd in het Engels vertaald en ik schreef Engelstalige blogs toen LinkedIn mij in 2013 benaderde. Ik werd een van de eerste 150 influencers met verder op die lijst iemand als Barack Obama. Dat werd wereldwijd opgepakt.

Gelden overal dezelfde excuses om niet aan innovatie te doen?
Zeker, er is geen tijd, geen draagvlak en geen klanteninzicht. Mijn methode om innovatie toe te passen is daarom ook overal hetzelfde, hoewel er altijd lokale mensen zijn die de innovatie moeten faciliteren. Het gaat er immers om dat je de juiste mensen op het juiste moment buiten hun eigen comfortzone krijgt. Dat lukt alleen maar met iemand van de eigen cultuur. Vandaar dat je altijd een Japanner nodig hebt om een Japanner buiten de box te laten denken.

Al analyserend, reizend en docerend kwam u tot de metafoor van een doolhof voor uw nieuwe boek?
De ‘VOORT Innovatie methodiek’ gaat uit van de fases ‘vertrekken’, ‘ontdekken’, ‘ontwikkelen’, ‘reflecteren’, en ‘terugkeren’. Die methode pas ik inmiddels tien jaar toe, maar mensen vertelden me dat ze ook wel eens op een andere manier aan zo’n innovatieproject beginnen: bijvoorbeeld via een goed idee als basis zoals bij een start-up. Of de innovatie begint met een nieuwe techniek zoals op een R&D-afdeling. Ook bij zo’n proces blijven de obstakels die je moet overwinnen hetzelfde, maar de volgorde verandert. Daarom heb ik een doolhof met vier ingangen bedacht; starten vanuit een technologie, een idee, noodzaak of vanuit klantfrictie. Ik kan hiermee steeds meer mensen helpen en daar gaat het me vooral om.

Wat is in uw ogen het grootste probleem waardoor het innovatieproces stokt?
Geen draagvlak, absoluut. Iedereen binnen een bedrijf probeert je ergens onderweg te stoppen terwijl ze ondertussen wel roepen je graag te willen helpen. Het grootste probleem is altijd: hoe krijg je intern de handen op elkaar?

Hebt u daar een oplossing voor?
Jazeker. Norbert Reithofer, de voormalig CEO van de BMW Groep, antwoordde op de vraag waarom BMW honderden miljoen euro’s in elektrische motoren investeerde: ‘Because doing nothing is a bigger risk.’ Dat is voor mij de essentie. Iedereen moet in een organisatie beseffen dat je moet innoveren omdat de wereld om je heen verandert, en snel ook.

En hoe krijg je dat draagvlak uiteindelijk wél?
Innoveren kun je alleen maar samen. Als je een idee hebt, heb je bijna iedereen nodig om er een case van te maken en mensen gaan je alleen helpen als dat idee ook een beetje van hen is. Dat betekent dus dat je vanaf de start moet samenwerken.

Je moet dus direct een goed team hebben? Hoe ziet zo’n team er dan uit?
Het team moet zo divers mogelijk zijn. In een bedrijf heb je altijd van die usual innovation suspects, de creatieve slimmeriken, maar hoe gevarieerder het team is des te gevarieerder ook de ideeën zijn. De tweede belangrijke voorwaarde aan het team is dat er veel tolerantie moet zijn tussen die mensen, er moeten mensen in zo’n groep zitten die denken: jij denkt wel heel anders dan ik, maar dat hebben we juist nodig. Kortom: een tolerant, divers team moet je hebben. Uit Japans onderzoek blijkt dat de beste videogames bedacht worden door zeer gevarieerde teams met veel tolerantie. Ze moeten niet op zoek naar een of ander compromis tussen visies, maar naar het beste idee.

Dus het helpt als er geen hele grote ego’s bijzitten die moeite hebben met de briljante geest van anderen?
Eigenlijk moet je een stapje terugzetten; je moet niet denken in eigenaren van ideeën, maar je moet het direct samen doen.

Grappig daaraan vond ik dat u ergens schreef dat je altijd een moet CFO neerzetten in dat team.
Zeker. Een organisatie is net een kudde en de snelheid van de kudde wordt bepaald door het langzaamste dier. De meest conservatieve mensen heb je dus juist nodig. En vaak is de CFO een van de langzaamste dieren, gelukkig maar, want je moet geen innovatieve CFO hebben. En ik kan het weten want van huis uit ben ik bedrijfseconoom. Van de remmers in vaste dienst moet je er zeker twee in je innovatiegroep opnemen.

U hebt een aantal grote cases gebruikt in het boek. Met welke cases heeft u het meest?
Ik vind airbnb een mooie case, ook omdat ik het zelf gebruik. Het bedrijf wordt vandaag de dag geschat op meer dan 25 Miljard US Dollar. Ze zijn in 2007 gestart en worstelden drie jaar; na twee jaar stonden ze echt op het punt van opgeven. Innovatie is een grote worsteling, maar je moet leren te genieten van de worsteling.

Waarom won airbnb die worsteling uiteindelijk toch? Wat was daarin doorslaggevend?
Uiteindelijk hebben ze zich vooral flink verdiept in de klant zelf, dat was essentieel. Ze leerden veel van hun eigen ervaringen als mystery klant en spraken in New York wekenlang intensief met verhuurders en huurders. Zo leerden ze bijvoorbeeld dat goede foto’s essentieel zijn in de keuze die gebruikers van de dienst maken. Als ze dat overlieten aan de markt kregen ze shitfoto’s en kwam er niemand.

Hoe weet je of een idee in de basis niet goed genoeg is of dat je gewoon nog even moet sleutelen aan het idee?
Een nieuw idee is als een ruwe diamant, die is als basis zwart. Je gaat er steeds iets van bijslijpen en uiteindelijk breken sommige diamanten in stukken en een ander gaan alleen maar nog maar meer glimmen. Uit onderzoek blijkt ook dat elke goede start-up minimaal twee keer volledig is veranderd, puur omdat je moet blijven leren als je eenmaal klantcontact hebt.

Dat is dus het verschil tussen het succesvolle airbnb en Google Glass dat mislukt lijkt.
Dat laatste ben ik niet met je eens. Google Glass heeft een experiment gedaan dat wereldnieuws werd, maar dat werd door de publieke opinie afgeschreven. Onder de radar zijn ze bij Google echter nog steeds bezig met Google Glass-toepassingen voor bedrijven, dat gaat door. De mensen zelf zeggen dat ze geen spijt hebben van het experiment in de openbaarheid, maar ik twijfel daaraan. Daar hebben ze echt wel van geleerd.¶