Het lijkt me dat uw boek in een enorme behoefte voorziet. Welke manager heeft het immers niet op zijn verlanglijstje staan: dat medewerkers elkaar (meer) aanspreken?
Zeker. Ik ben drie jaar bezig geweest met onderzoek en een half jaar met het schrijven van dit boek. In die periode heb ik er natuurlijk over gesproken met managers in mijn projecten, maar ook privé. Het was opvallend hoe iedereen direct aanhaakte op het onderwerp en meteen een actuele case uit zijn of haar eigen werkomgeving inbracht. Of het nou een CEO betrof, een HR-directeur, mijn kapster, of een toevallige voorbijganger op een terras. Iedereen ergert zich wel eens aan collega’s die afspraken niet nakomen, op hun mobiel zitten te kijken tijdens de vergadering, iemand onfatsoenlijk bejegenen, of negatief praten over anderen die er niet bij zijn. Ik vermoed dat ‘aanspreken’ raakt aan een brede maatschappelijke behoefte om respectvol met elkaar om te gaan. Managers hopen uiteraard dat medewerkers elkaar aanspreken op niet effectief gedrag, maar de medewerkers hopen evenzeer dat hun manager de betreffende collega(‘s) erop aanspreekt. Zo vestigen we onze hoop op elkaar en komt niemand in actie. Waarna we ons enigszins gefrustreerd afvragen: ‘Waarom zegt niemand er wat van?’U heeft die managers echter geen wondermiddel te bieden. Ze zullen voor een complete cultuurverandering moeten zorgen en dat kost tijd.
Er is inderdaad niet één wondermiddel. En dat zullen we ook nooit ontdekken, omdat mijn onderzoek laat zien dat aanspreken volkomen tegennatuurlijk of ‘onmenselijk’ is. De menselijke natuur kunnen we niet veranderen. Maar managers hoeven niet voor een cultuurverandering te zorgen hoor. De cultuur is een optelsom van ons gedrag; we zullen dus ieder voor onszelf een keuze moeten maken. Managers kunnen niet afdwingen dat mensen elkaar vaker gaan aanspreken, maar het wel faciliteren. Samen begrijpen waarom het tegennatuurlijk is, is de eerste stap. Dat zorgt voor opluchting. Veel mensen worstelen er mee, maar daar praten we niet over. De tweede stap gaat over het onderkennen van de noodzaak. Mijn boek beschrijft wat een gebrek aan aanspreken jou en de organisatie kost, en wat het oplevert als het lukt het wel wat vaker te doen. Samen analyseren wat er te winnen valt, stimuleert de wil elkaar vaker aan te spreken. De laatste stap gaat over het aanbieden van tools en technieken die het makkelijker maken. Dat behelst het derde, en grootste deel van mijn boek. Dan gaat het bijvoorbeeld over zaken als in de top beginnen, afschaffen van ‘vertrouwenspersonen’, het stimuleren van ‘tweerichtingsverkeer’ en in het reine komen met jezelf zodat je zelf ook aanspreekbaar bent op jouw eigen gedrag.Is het eigenlijk niet vreemd dat zelfs goed opgeleide managers terugschrikken voor het aanspreken van hun medewerkers?
Nee, dat is volkomen normaal. Ook goed opgeleide, zeer ervaren managers zijn ‘gewoon’ mensen en hebben dus dezelfde primaire drives te overwinnen als jij en ik. Zolang we toegeven aan onze primaire behoefte empathisch over te komen, bij de groep te horen, te sturen op kortetermijnresultaten, risico te vermijden en gezichtsverlies te voorkomen, voor onszelf én voor die ander, zullen we collega’s nooit écht aanspreken op hun gedrag.Maar is het dan niet wat erg gemakkelijk te adviseren ‘aanspreken: gewoon doen’?
We praten heel veel over aanspreken. We zeggen tegen elkaar dat we elkaar aan afspraken moeten houden en dat we ‘een aanspreekcultuur moeten creëren’. Dat uitspreken geeft misschien even een goed gevoel, maar als we het vervolgens niet doen, verandert er niets. De enige manier om ander gedrag bij je collega’s aan te moedigen, is niet over aanspreken te praten, maar het gewoon te dóen. Makkelijk zal het nooit worden, gezien wat ik zojuist heb uitgelegd. Daarom heb ik drie hoofdstukken gevuld met praktische tips, voor leiders van organisaties, aansprekers en aangesprokenen. Want ook de ontvanger bepaalt een groot deel van het succes.Een van de opmerkelijkste conclusies na het lezen van uw boek is dat trainingen en workshops over hoe je feedback geeft, weggegooid geld zijn.
Mijn onderzoek toont aan dat tweeënnegentig procent van de managers de feedbackregels precies kan opnoemen. De regels hoeven we dus niet nog een keer uit te leggen. Dat is zonde van het geld. Het waardevolle van de feedbackregels vind ik dat je centraal stelt wat het gedrag met jou doet en dat ze je aanmoedigen je observatie te benoemen en niet je interpretatie. Tijdens het onderzoek werd me echter duidelijk dat in de praktijk vrijwel niemand de regels zuiver uitvoert. We blijven dingen zeggen als ‘ik vind dat jij slecht luistert’ in plaats van ‘in de vergadering ben je een half uur aan het woord geweest’. Weinig mensen vertellen erbij waarom het voor hen belangrijk is dit nu te zeggen – de tweede regel – terwijl daar voor de ander juist het begrip ontstaat. Verder gaan de feedbackregels uit van eenrichtingsverkeer; je zendt óf je ontvangt. Maar in de meeste gesprekken ben je allebei. Als je feedback geeft, krijg je zelf ook vaak kritiek. Als je niet in staat bent daar goed mee om te gaan, ontspoort het gesprek al bij aanvang. De feedbackregels gaan er van uit dat we feedback wíllen geven en gaan daarmee voorbij aan hoe tegennatuurlijk aanspreken eigenlijk is. Verder nemen we aan dat het gedrag van de ontvanger onafhankelijk tot stand komt, dat hij daar bewust voor gekozen heeft en het dus kan en wil veranderen. Het is de vraag of deze aanname wel klopt; dat zal je eerst moeten onderzoeken. Misschien ligt de oplossing niet bij de ontvanger, maar bij jou of het team. Kortom: de feedbackregels zijn verworden tot een techniek, terwijl de mindset die daar achter zit wat mij betreft veel belangrijker is. Als je die te pakken hebt, kun je eigenlijk alles zeggen. Soms is een blik of een vraag – ‘Hoe kan ik je helpen de stukken voor de volgende vergadering wel klaar te hebben?’ – al genoeg. Het gaat er niet zozeer om wát je zegt, het is belangrijker dát je het zegt.Nog zo’n opmerkelijk advies: schaf het formele beoordelingssysteem af.
Meerdere onderzoeken tonen aan dat zowel managers als medewerkers een vreselijke hekel hebben aan dit formele jaarlijkse circus en er is geen overtuigend bewijs dat de gesprekken helpen de prestaties te verbeteren. Het functionerings- en beoordelingssysteem biedt vaste momenten voor managers en medewerkers om te reflecteren op gedrag. Maar vaak is dat maar één of twee keer per jaar. Dit nodigt uit de feedback op te sparen. Daarmee loop je het risico dat de concrete voorbeelden uit beeld raken en de kritiek steeds abstracter wordt, bijvoorbeeld ‘je bent niet betrokken’. Dit brengt allerlei risico’s met zich mee, waaronder demotivatie van de medewerker of een arbeidsconflict. En het biedt een ontsnappingsmogelijkheid: dat bespreek ik bij de beoordeling wel. Omdat iemand aanspreken tegennatuurlijk is, zullen we iedere uitweg aangrijpen. Het werkt beter wekelijks vijf minuten te reflecteren op hoe het gaat, dan twee keer per jaar een uur. Ga voor een vast ritme. In het begin voelt dat onwennig, maar uiteindelijk wordt het steeds normaler en daarmee veel luchtiger dan de formele gesprekken.Is de belangrijkste succesvoorwaarde voor het creëren van een aanspreekcultuur niet een gezamenlijk beeld van wat de bedoeling is, om maar eens met Wouter Hart te spreken?
Een inspirerend gedeeld doel of een gedeelde drijfveer zoals ‘Bij ons is de patiënt weer mens’ helpt enorm om elkaar scherp te houden op gedrag dat daar wel en niet een bijdrage aan levert. In grote organisaties is dat echter een stuk lastiger dan in kleine. In een startup bijvoorbeeld staat de gedreven oprichter zelf aan het roer. De ‘bedoeling’ stroomt door zijn aderen en is voor de anderen dagelijks hoorbaar en voelbaar. Er komen mensen op af die zijn drive delen en iedereen heeft direct of indirect contact met de klant. Medewerkers voelen intuïtief aan wat ‘normaal’ gedrag is en houden elkaar scherp omdat ze direct van elkaar afhankelijk zijn. In grote organisaties zijn veel medewerkers heel ver af komen te staan van de klant en van de oorspronkelijk doelstellingen van de organisatie. Het kost heel veel tijd en energie dat weer in de haarvaten te krijgen. En het is wat mij betreft geen voorwaarde voor het creëren van openheid en een volwassen samenwerking. Je kunt in iedere business unit, op iedere afdeling en in ieder project kijken naar wat op dat niveau de bedoeling is; welke bijdrage wordt van ons verwacht en door wie? Op basis daarvan kun je samen prima afspraken maken welk gedrag daar bij past en hoe je elkaar hierop scherp houdt.Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
