Hoe komt het toch dat er in organisaties zo veel geklaagd wordt over een gebrek aan eigenaarschap?
Er wordt steeds meer van medewerkers verwacht. Het werk is veelal complexer geworden, de wereld verandert snel en je ziet dat veel leidinggevenden en HRM-functionarissen hun stinkende best doen om medewerkers te motiveren, duurzaam inzetbaar te krijgen en zich aan te laten passen aan de veranderende eisen. Ik zie veel managers en ondernemers keihard werken en zich gelijktijdig afvragen of harder werken wel de goede oplossing is. Maar ja, als zij het niet doen, wie zorgt dan dat het goed komt?
Wat zijn de belangrijkste valkuilen?
Er zijn veel valkuilen. Ik noem in mijn boek zeven randvoorwaarden die goed moeten zitten om eigenaarschap te zien ontstaan. Moeilijk om te kiezen, maar toch wel een grote valkuil is dat veel managers voor hun medewerkers denken en het idee hebben dat je eigenaarschap af kunt dwingen door iemand verantwoordelijk te maken. Maar eigenaarschap is meer dan je verantwoordelijk voelen. Het is ook verantwoordelijkheid némen en je over een klus ontfermen. Dat kan alleen ontstaan als je bijvoorbeeld begint met je medewerkers te vragen wat ze zelf belangrijk vinden en wat ze leuk of uitdagend vinden om te doen. Veel managers gaan hieraan voorbij; ze vullen het in voor hun medewerkers.
In hoeverre mag je dat die managers aanrekenen?
Tja… Veel managers zitten op hun positie omdat ze zelf eigenaarschap hebben getoond. Of omdat ze goed zijn in hun vak en dan wordt het beste jongetje of meisje veelal teamleider, afdelingshoofd, clustermanager, directeur enzovoort. Maar het probleem dat daarna ontstaat, is dat zij zich nog steeds eigenaar voelen en het eigenaarschap hierdoor soms bij de medewerkers wegnemen. Met de beste bedoelingen overigens, maar niet altijd zo handig. Dit werk ik in mijn boek uit en maak het aan de hand van vele voorbeelden duidelijk. Hiermee hoop ik dat men de focus minder gaat leggen op het werk zelf, maar op de wijze waarop ze hun medewerkers kunnen faciliteren in plaats van aansturen. Feitelijk is het boek een vervolg op mijn eerdere boek Van vakmanschap naar leiderschap waarin ik de focus leg op de leider en hoe hij met meer plezier zijn positie kan innemen. De focus ligt in dit nieuwe boek meer op het probleem waar hij zelf tegen aan loopt. Medewerkers laten te weinig eigenaarschap zien. Hoe krijg ik dat veranderd? Waar moet ik dan aan werken. En ja, dan moet je ook aan jezelf gaan werken. Eigenaarschap aanwakkeren bij anderen begint bij eigenaarschap bij jezelf. Waar ben jij van? Van de inhoud, of zorg jij er voor dat er een mooi team staat dat in staat is om ook zonder jou de dag dagelijkse werkzaamheden gedaan te krijgen en hierin een verschil kan maken?
Dat betekent dus het gesprek aangaan.
Precies. Ik pleit in mijn boek voor een stevige dialoog waarin de zeven randvoorwaarden meegenomen worden. Niet om de medewerkers te pleasen of om Sinterklaas te gaan spelen, maar om te zorgen voor de perfecte match tussen persoon en werk. En om te checken of het werkklimaat ondersteunend is . Ik hoop ze met mijn boek een spiegel voor te houden, zodat zij zich afvragen: waar heb ik de meeste toegevoegde waarde op de langere termijn? Ik herken dat dilemma overigens ook zelf wel vanuit mijn eigen ervaring als leidinggevende. Het valt niet altijd mee om iets los te laten.
In hoeverre maakt ‘het systeem’ het moeilijk die zeven voorwaarden in praktijk te brengen? Ik denk dan met name aan de dynamiek in de hogere echelons.
Dat speelt zeker mee en het komt uitvoerig aan bod als ik het heb over zaken als Overzicht, Transparantie en Regelruimte. Dit zijn drie aspecten van organisaties. Hoe sterker de systeemwereld regeert, des te kleiner is de regelruimte voor professionals. En laat regelruimte nu juist precies één van de zeven randvoorwaarden zijn. Ik vertel in mijn boek dat veel professionals de systeemwereld van organisaties zat zijn en voor zichzelf beginnen om weer lekker met hun vak aan de slag te gaan. Maar gelijktijdig geloof ik niet dat dit de oplossing moet zijn. Managers kunnen deels het systeem beïnvloeden, ook ‘de besmettelijke ziekte van controle’ in de lagen boven hen, en deels kunnen ze ook binnen de beperkingen van het systeem toch zorgen voor optimale omstandigheden. Kortom, het systeem speelt wel degelijk mee en wordt uitgewerkt in mijn boek waar ik spreek over de randvoorwaarden in de context. Zonder de ambitie om het systeem met een paar simpele do’s & dont’s te willen veranderen.
Waarom moeten alle managers dit boek lezen?
Ik heb met dit boek de ambitie gehad om de dingen weer wat simpeler te maken. Eigenaarschap is een prachtig fenomeen. Ik wil de lezer meenemen en laten zien dat eigenaarschap in principe bij iedereen aanwezig is. En ik wil het niet ingewikkelder maken maar juist behapbaar. Ik denk dat de door mij verzamelde randvoorwaarden het relatief simpel maken om de dialoog met elkaar aan te gaan en vanuit gelijkwaardigheid te zoeken naar verbeteringen die er toe bijdragen dat mensen weer trots zijn op wat ze doen. Als we dan toch aan het werk zijn met elkaar, laten we er dan samen iets moois van maken. Iets waarin je jezelf herkent en een verschil kunt maken voor de klant, de burger, de cliënt of voor wie dan ook maar. Laten we er niet te ingewikkeld over doen, maar gewoon beginnen. Mijn boek geeft minstens zeven invalshoeken om stappen te zetten. Het hoeft niet perfect, als je maar begint. Wil je iets met eigenaarschap, bij jezelf of in je omgeving, dan helpt dit boek om gewoon te beginnen.
Op 14 februari 2020 spreekt Pieter van der Haak op het seminar 'De essentie van cultuur'.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
