Op vijftien september is het negen jaar geleden dat zakenbank Lehman Brothers failliet ging en bijna de hele financiële wereld in haar kielzog meesleepte. De daaruit voortvloeiende kredietcrisis leidde alleen al in de Verenigde Staten tot een strop van dertienduizend miljard dollar, die voor een belangrijk deel voor rekening kwam voor pensioenfondsen, kleine beleggers en de belastingbetaler. De verantwoordelijke partijen vertoonden alle tekenen van crimineel gedrag, maar tot op de dag van vandaag is geen enkele bankier persoonlijk aangeklaagd, laat staan veroordeeld. De volkswoede over dit spectaculaire gebrek aan rekenschap duurt nog steeds voort, en is zelfs een factor in de opkomst van populisten als Donald Trump, stelt Jesse Eisinger in The Chickenshit Club.
Amerika's houding ten opzichte van financiële fraude is niet altijd zo soft geweest, betoogt de Pulitzer prijs-winnende journalist in zijn biografie van het Department of Justice. Zo werd witteboordencriminaliteit eind vorige eeuw bijna net zo hard aangepakt als georganiseerde misdaad. De kentering kwam na de ondergang van de sjoemelende energiereus Enron en de noodlottige strafzaken tegen huisaccountant Arthur Andersen, die de fraude op zijn minst oogluikend had toegestaan. Critici fulmineerden dat de overheid haar hand had overspeeld door een gerenommeerd bedrijf kapot te laten gaan omwille van een paar rotte appels. In de daaropvolgende jaren werd de DoJ langzaam maar zeker overgenomen door wat voormalig FBI-directeur James Comey ooit omschreef als de Chickenshit Club: risicomijdende carrièrejagers die de zekerheid van een schikking verkiezen boven de onvoorspelbaarheid van een complexe en slepende rechtszaak.
Voor foute banken zijn geldstraffen daarmee een onkostenpost geworden. Toen HSBC vijf jaar geleden werd aangeklaagd voor het witwassen van miljarden dollars voor Mexicaanse drugskartels voldeed een 'sorry' van de CEO en een boete van twee miljard dollar, het equivalent van vier weken winst. Eisinger eindigt zijn boek met sombere noot: het DoJ van president/zakenman Donald Trump, die inmiddels zélf onderwerp is van een crimineel onderzoek, toont geen enkele ambitie om het tij te keren. De komende jaren zal too big to fail waarschijnlijk synoniem blijven aan too big to jail.
In Het tweede machinetijdperk (2014) schetsten MIT-wetenschappers Erik Brynjolfsson en Andrew McAfee een somber toekomstscenario voor de kenniswerker. Cognitieve routineklussen, zo voorspelden ze, komen op niet al te lange termijn volledig voor rekening van robots, die daarmee hele beroepsgroepen uit de markt zullen prijzen. In Machine, Platform, Crowd beschrijft het duo hoe de voortschrijdende automatisering binnenkort ook de top van het bedrijfsleven zal opschudden. CEO's zullen weliswaar niet overbodig worden, maar dienen zich wel te realiseren dat er grenzen zijn aan hun expertise en beoordelingsvermogen, en zullen in bepaalde gevallen hun beslissingen moeten delegeren aan - of op zijn minst delen met - machines.
Deze trend wordt voortgestuwd door drie ontwikkelingen. De eerste is kunstmatige intelligentie, die op bepaalde terreinen nu al superieur is aan het menselijk denkvermogen. Machines hebben geen last van cognitieve illusies, zoals confirmation bias, achterafkennis en verliesaversie, en zijn daardoor beter in het nemen van puur rationele besluiten.
Managers zullen zich daarnaast moeten aanpassen aan wat de auteurs omschrijven als 'platform economics': marktplaatsen waarin virtuele spelers zonder fysieke bezittingen een (bijna) monopolie-positie kunnen innemen, of het nu gaat om taxi-app Uber, verhuurderssite Airbnb, of computerbedrijf Apple, wereldleider als het gaat om de distributie van apps.
Brynjolfsson en McAfee wijzen tenslotte op de verschuiving die plaatsvindt van de kern naar de crowd. Het succes van virtuele samenwerkingsverbanden zoals het open source-besturingssysteem Linux en de online encyclopedie Wikipedia laten zien dat organisaties niet centraal hoeven te worden aangestuurd, maar autonoom kunnen groeien.
Deze ontwikkeling zaagt zelfs aan de stoelpoten van de onderneming als drijvende economische kracht. De Britse denker Ronald Coase opperde zo'n tachtig jaar geleden dat bedrijven bestaan naarmate hun interne transactiekosten lager zijn dan het verrichten van transacties in de open markt. Digitale technologieën hebben in ieder geval de interactiekosten al tot een minimum teruggebracht, wat ruimte schept voor informele groepen die meer risico's kunnen nemen. Innovatie wordt daarmee steeds meer een kwestie van inkopen, zoals Google, Apple en Facebook al lijken te beseffen: zij namen tussen 2011 en 2016 gezamenlijk meer dan driehonderd startups over.
Potentiële strubbelingen met machines en kunstmatige intelligentie vormen niet de enige kopzorg voor CEO's in het digitale tijdperk. Een ander probleem is de toenemende concurrentiedruk van directe rivalen. Nu internettechnologieën zich niet meer exclusief richten op het omzetten van informatie, maar steeds dieper doordringen in de fysieke wereld, moeten zelfs de meest conservatieve sectoren zich opmaken voor een digitale metamorfose om te overleven.
Dit is enkel mogelijk als de CEO die transformatie volledig omhelst, schrijven McKinsey-partners Jürgen Meffert en Anand Swaminathan in het handboek Digital@Scale. Anders dan veel topmanagers denken is digitaliseren niet alleen een kwestie is van een nieuwe ICT-infrastructuur, maar vereist het een compleet nieuw ondernemingsmodel dat direct op grote schaal moeten worden doorgevoerd. Stapsgewijze veranderingen zijn een recept voor mislukking, niet alleen omdat de zakenwereld daar te snel voor gaat, maar ook omdat een incrementele aanpak vaak niet bij machte is om interne bedrijfsprocessen blijvend te doorbreken.
Aan de hand van vijftig case studies beschrijven Swaminathan en Meffert hoe 's werelds grootste bedrijven die transformatie hebben doorgemaakt. Het Chinese staalbedrijf Baosteel bijvoorbeeld, vond zichzelf opnieuw uit met een online marktplaats. Wat begon als een extra distributiekanaal voor eigen fabrikaat groeide binnen drie jaar uit tot een platform waarop niet alleen aanverwante diensten zoals logistiek en financiering verkrijgbaar zijn, maar ook producten van concurrenten. De internetmarkt heeft inmiddels een omzet van meer dan 800 miljoen dollar.
Digital@Scale blijkt daarnaast ook relevant voor ondernemingen die al jaren een digitale strategie hebben, maar daar nog een schepje bovenop willen doen. Zo beschrijven de auteurs hoe ING Nederland in 2015 overstapte op agile werken, door haar organisatiemodel volledig om te vormen in kleine, zelfsturende teams met een gezamenlijk bepaald doel. Dankzij deze manier van werken kan de bank op een makkelijke manier, en met snelle online feedback van de klant, nieuwe producten ontwikkelen.
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
