Een kantoorbaan bij de Amerikaanse tractorfabrikant John Deere is al vanaf de eerste dag een bijzondere ervaring. Een collega vangt je op de parkeerplaats op en leidt je naar je werkplek. Je baas neemt je mee uit lunchen. En een spandoek van twee meter lang maakt de rest van de afdeling erop attent dat je nieuw bent, zodat medewerkers zich persoonlijk aan je kunnen voorstellen. Het welkomstritueel is niet het gevolg van een uitzonderlijke liefheid van de kant van John Deere, maar maakt deel uit van een doelbewuste strategie, schrijven Dan en Chip Heath in The power of moments. Uit onderzoek blijkt dat het creëren van gedenkwaardige momenten op de werkvloer niet alleen tot een loyaler werknemersbestand leidt, maar ook tot meer engagement en minder verloop.
Dat heeft alles te maken met de selectieve manier waarop we onze herinneringen opslaan. Een cognitieve misvatting waar we allemaal gevoelig voor zijn is de zogeheten peak-end rule: het gegeven dat onze ervaringen bepaald worden door het hoogte- of dieptepunt, én door hoe die gebeurtenis vervolgens wordt beëindigd. Zo blijken mensen die hun handen een minuut lang in een bak koud water onderdompelen de pijniging draaglijker te vinden als ze de oefening dertig seconden rekken in water dat een graad warmer is.
We leven met andere woorden van wederwaardigheid tot wederwaardigheid, aldus het schrijversduo, dat bekend is van bestsellers als Switch, De plakfactor en Beslist. We besteden maar weinig aandacht aan de tijd die ertussen ligt; vandaar ook dat er soms weken voorbij kunnen gaan zonder dat we het gevoel hebben dat er daadwerkelijk iets is gebeurd.
Maar door af te wijken van het script kunnen managers zelfs de meest routinematige banen en de saaiste vergaderingen tot een gedenkwaardige belevenis maken, helemaal als ze zich richten op de drie omstandigheden die zich het best lenen voor het creëren van bijzondere momenten: overgangsperioden, zoals een eerste werkdag, vertrek of promotie, concrete mijlpalen, en tegenslagen, zowel op het professionele als het persoonlijke vlak. Dit is niet altijd even makkelijk, maar dat is precies de bedoeling, zo benadrukken de broers: bijzondere momenten zijn memorabel juist omdát ze zo inventief zijn.
In het bedrijfsleven is 'de blauwe oceaan' al meer dan tien jaar een gevleugelde uitdrukking. De term, gemunt door Chan Kim en Renée Mauborgne in het gelijknamige boek, staat voor een nieuwe en onontgonnen markt waarin bedrijven zich zonder noemenswaardige concurrentie kunnen ontplooien. Dit in tegenstelling tot de zwaarbeviste rode oceanen, waar rivalen zich tot bloedens toe bevechten om een alsmaar krimpende winstmarge. Richtten Kim en Mauborgne zich in hun mega-bestseller vooral op wát een blauwe oceaan precies is, in Blue ocean shift leggen de INSEAD-hoogleraren aan de hand van een aantal case studies (waaronder het orkest van André Rieu) uit hoe ondernemingen zo'n nieuwe markt kunnen creëren. Blauwe oceanen zijn in veel gevallen het gevolg van creatieve vernietiging of disruptieve innovatie (in het boek samengevoegd tot ‘disruptieve creatie’). Maar dat is geen wet van Meden en Perzen. Zo beschrijven de auteurs hoe papiergigant Kimberly-Clark met Compacto in Brazilië een nieuw soort toiletpapier ontwikkelde voor klein behuisde consumenten die met het openbaar vervoer naar de supermarkt gaan. De wc-rollen zijn op een bepaalde manier samengeperst zodat dezelfde hoeveelheid papier dramatisch minder ruimte inneemt. Dit is niet alleen duurzamer, maar ook uiterst lucratief: als blauwe oceaan in een bestaande markt is Compacto met winstmarges van maar liefst twintig procent inmiddels het meest succesvolle merk in Kimberly-Clarks productlijn.
Facebook en Google hielpen tijdens de Amerikaanse presidentsverkiezingen de Russen bij het verspreiden van fake news in het voordeel van Donald Trump. Amazons digitale assistente Alexa luistert naar elk gesprek in onze huis- en slaapkamers. En dankzij Apple worden we vele tientallen malen per dag afgeleid door onze smartphone. Zijn we in onze liefde voor technologie doorgeschoten naar de dark side? In Ontzielde wereld noemt de Amerikaanse journalist Franklin Foer het hoog tijd om de macht van de vier grote tech-bedrijven te breken. Niet omdat de alleenheerschappijen van Facebook, Google, Amazon en Apple tot prijsverhogingen leiden - Facebook en Google vragen geen geld voor hun diensten en Amazon juist een voorvechter van zo goedkoop mogelijke producten. Wat Foer vooral zorgen baart is dat de Big Four steeds meer een kennismonopolie vormen dat algoritmisch bepaalt wat we kopen, welke media, boeken en muziek we consumeren en op wie we stemmen. Zoals hij het zelf stelt: 'als we ons denken outsourcen naar machines, besteden we dat denken in feite uit aan de organisaties die deze machines controleren'.
Die ontwikkeling vormt een duidelijke bedreiging voor onze individualiteit, de kwaliteit van onze beslissingen, en onze democratie, maar wat te doen? Foer pleit op zijn minst voor een databeschermingsautoriteit die onze privacy kan waarborgen. Daarnaast moeten we af van het idee dat kennis gratis zou moeten zijn. In ieder geval dienen overheid en burgers de handen ineen te slaan. Want van Silicon Valley zelf valt weinig te verwachten: durfkapitalisten als Marc Andreessen en Peter Thiel stellen dat monopolies voor techbedrijven juist het doel moeten zijn.
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
