U kent ze wel. Publicaties over de revolutie die we momenteel meemaken op het gebied van organisaties. Er zijn veel, vaak fundamentele veranderingen gaande die het woord ‘revolutie’ rechtvaardigen. Denk aan ontwikkelingen met betrekking tot bijvoorbeeld ICT, sociale media, globalisering, regionalisering, etcetera.
In blogs als Management Innovation Exchange of nieuworganiseren.nl wordt de verwachting uitgesproken dat de volgende ICT-golf onze huidige organisatievormen onherkenbaar zal doen veranderen. Organisaties worden netwerkachtiger, meer afhankelijk van professionals binnen en buiten de organisatie in plaats van van managers. Menno Lanting stelt in zijn boek De slimme organisatie dat professionals steeds minder behoefte hebben aan een traditionele organisatiestructuur , dat deze structuur deels vervangen zal worden door online netwerken. Dergelijke publicaties geven ons waardevolle inzichten in wat komen gaat of waar we al middenin zitten.
Toch knaagt er iets. Er is namelijk iets heel erg niet nieuw. Niet nieuw is het beeld van de ‘traditionele organisatiestructuur’ waar de nieuwe organisatievorm - wat die ook moge zijn - tegen wordt afgezet. Die ‘traditionele organisatiestructuur’ is al jaren de hiërarchie, de bureaucratie en de formele organisatiestructuur, gekenmerkt door het ‘boompje’. Lees bijvoorbeeld klassiekers uit de jaren negentig van Christopher Bartlett en Peter Drucker. Zij wezen op de nieuwe mogelijkheden voor professionals om strategische informatie te ordenen in de toen steeds wijder verbreide spreadsheets. Gevolgen volgens hen: decentralisatie, reductie van het middenmanagement en het afstappen van het ‘oude organisatiemodel’ naar meer netwerkachtige modellen.
Eigenlijk is wat we onder het ‘oude organisatiemodel’ verstaan al sinds het bureaucratiemodel van Max Weber constant. En volgens sommigen was ook dat al niet een ideaal om na te streven, maar een ideaaltype. Is het ‘oude organisatiemodel’ niet oud of is het ‘nieuwe’ niet nieuw? Is er nu wel of geen revolutie?
Om hier een zinvol antwoord op te geven kan het raadzaam zijn een oud boek uit het stof te halen. In zijn Beelden van organisatie introduceerde Gareth Morgan zijn concept imaginization. Hoe we organisaties maken wordt bepaald door hoe we ons organisaties voorstellen. Als een machine? Als een levend organisme? Als een politieke arena? Er zijn veel voorstellingen mogelijk. Afhankelijk van hoe we ons de organisatie voorstellen gaan we over tot acties, die de organisatie weer bepalen. In zijn woorden: We are involved in a creative process where new images and ideas can create new actions.
Wat betekent dit voor revolutie? Dat hangt er natuurlijk vanaf wie ‘we’ zijn. Managers? Goeroes? Misschien niet. In potentie kan imaginization een enorme decentralisatie van percepties betekenen. Het betekent misschien niet dat hetgeen er nu is - bureaucratie, hiërarchie - er straks niet meer zal zijn. Het kan daarentegen betekenen dat u anders naar uw collega’s zult kijken en zij anders naar u. Maar pas als dat zo is, dan is er revolutie. Er is revolutie als iedereen vindt dat er revolutie is en er naar handelt. Zo komt revolutie van binnen en niet van buiten.
Zo betekent imaginization geen diskwalificatie van het traditionele model dat al jaren zo hardnekkig wordt gebruikt als hoe het niet moet en niet meer zal zijn. Het bestaat en het zal bestaan, afhankelijk van hoe u naar de organisatie kijkt.¶
Do’s
- Revolutiedenken als borrel; als inspiratiebron de eigen organisatie opnieuw te beschouwen en kansen te onderkennen
- Revolutiedenken als pepertje; als een waarschuwing voor een al te interne gerichtheid
Don’ts
- Revolutiedenken als trommel vol zoete koek
- Revolutiedenken als levertraan; als een verplichting, met een gefixeerde oplossing voor uw probleem
Over Haiko van der Voort
Haiko van der Voort is docent-onderzoeker organisatiekunde aan de TU Delft. Hij is gepromoveerd op de vraag hoe organisaties en branches zichzelf reguleren. Waar worden afwegingen gemaakt? En door wie? Hij doceert studenten en professionals.
