Er zijn een paar cruciale verschillen tussen leidinggevenden, medewerkers, en coaches. Externe coaches zijn nogal eens te veel procesgericht, en oordelen impliciet: ‘Je behoort wel empathisch te zijn, en niet direct iets zeggen, eerst luisteren!’ Behoren is de normatieve variant voor moeten. Ander taalgebruik, altijd lastig vast te pakken maar het jeukt wel. Ik moet helemaal niks, denk ik dan als leidinggevende.
Zo reflectief als een olifant
Zo zijn er zijn ook misverstanden in de beeldvorming rond leidinggevenden. Ze schijnen niet leergierig te zijn, en daarnaast zo reflectief als een olifant. Als leidinggevende ben je meer pragmatisch, zo wil de mare: het moet wel werken, de theorie is echt wat anders dan de praktijk. Een ander verschil tussen leidinggevenden, coaches en zeker medewerkers wordt zichtbaar in de persoonlijkheidsstructuur. Denk aan het verschil in dominantie, ongeduld, ergernis, ambitie, omgaan met macht en het vanzelfsprekende gemak je daar al dan niet direct over uit te spreken.
Van drijfzand naar strand
Mijn eigen persoonlijkheidsprofiel is daar een perfect voorbeeld van: als coach kan ik die persoonskenmerken methodisch kaltstellen, als leidinggevende vaak niet. Ik heb op beide posities gezeten, en als belanghebbend leidinggevende ervoer ik de hobbels in de praktijk toch anders dan als (team)coach.
Het boek ECHT coachend leiderschap heb ik geschreven vanuit mijn jarenlange ervaring als leidinggevende: mijn uitglijders, mijn ervaringen, mijn mening en dat gelardeerd met uitstapjes naar praktische theoretische kaders. Deze persoonlijke reis geeft nadrukkelijk geen pasklare antwoorden, wel biedt het herkenning en daarmee een zekere mate van troost. Bijvoorbeeld van pijnlijke of lastige momenten. Momenten die triggeren, omdat dat de momenten zijn die er toe doen, de momenten die je bijblijven, die van drijfzand vast land maken.
Waar de praktijk schuurt
ECHT coachend leiderschap gaat dus over leidinggeven. Maar wel met een aantal jaren ervaring in de rugzak. Dus je gaat niets lezen over zaken als situationeel leiderschap, feedback geven, of het slecht-nieuwsgesprek. Al deze theorieën zijn leuk, maar de praktijk is net even anders. Als leidinggevende kom je in die praktijk kritieke momenten, hobbels en spagaten tegen die je klem zetten. Waar de praktijk nadrukkelijk schuurt tegen de theorie.
Ongeduldig als ik ben en navenant geïrriteerd, kan ik mijn team of een bepaalde medewerker soms wel achter het behang plakken. Daarin ben ik vast niet de enige dacht ik. Maar in de literatuur vond ik daar weinig over terug. Daarom ben ik een aantal leidinggevenden gaan interviewen, met als resultaat dit boek. Niet omdat ik wel even ga vertellen hoe het moet, wel omdat ik, net als de leiders die ik heb geïnterviewd, allerlei spagaten en dilemma’s ben tegengekomen waar de literatuur over zwijgt.
Ik schreef het ook omdat leren van en met elkaar zo boeiend is en steeds meer leeft onder leidinggevenden. Alleen hebben veel leidinggevenden de tijd (sic!) niet om dat van elkaar leren te organiseren.
Blijven leren
Echt coachend leiderschap is volgens mij omgaan met een veelheid aan ongemakken, het kanaliseren van uiteenlopende turbulenties in je eigen emoties en opvattingen. En daarnaast ook nog eens je primaire taak doen. Volgens mij is echt coachend leiderschap een amalgaam van doelgericht dus prestatiegericht én ontwikkelgericht, leren. Dat doe je door de dynamiek van (eigen) ongemak beter te begrijpen door systeemgericht uit te zoomen. En uiteraard jezelf corrigeren zodra je eigen ongemak niet alleen je eigen maar ook de teamprestaties nadelig beïnvloedt, zodat de medewerker eigenaarschap kan nemen over het eigen en collectief presteren en ontwikkelen. En dat is heel moeilijk, vergis je niet. Geef maar eens een podium aan anderen terwijl je ‘weet’ dat in je eentje beslissen veel sneller gaat. Bovendien ben je als leidinggevende veel maar nou net geen psycholoog.
Ik schrijf ook wat het coachend leiderschap niet (meer) is. Zoals je empathisch opstellen. Denk maar even aan het ongemak van klungelige collega-leidinggevenden die doorvragen op gevoel, en vervolgens niet weten wat ze met de gegeven antwoorden aan moeten. Tsja, je moet immers empathisch blijven. Onzin.
Guillotine
Of ‘jezelf kwetsbaar opstellen als leidinggevende’, ook zo’n begrip uit de vorige eeuw dat naar de annalen mag worden verwezen. Kwetsbaar, het klinkt – hoe je het ook wendt of keert – alsof je je hoofd onder een guillotine moet leggen. Maar als je even verder kijkt, blijkt het te gaan om ‘jezelf kenbaar maken’. En dat is inderdaad een krachtige, emotioneel-zakelijke competentie voor leidinggevenden. Dus laten we het vooral zo noemen. Want dat is wat echt coachend leidinggeven is: met je beste bedoelingen prestatiegericht en ontwikkelgericht blijven, ongeacht alle dilemma’s en spagaten die je daarbij tegenkomt of de hobbels die je zelf veroorzaakt. Want wat leert een team van een leidinggevende die zelf is opgehouden met leren?
Over Marijke Lingsma
Marijke Lingsma is oprichter en ex-directeur van opleidingsinstituut Coach Boulevard, nu mastercoachopleider, en wordt binnen het coachvak gezien als toonaangevend en inspirerend. Ze is auteur van diverse succesvolle boeken over coaching. Als systeemdenker kijkt ze integraal naar organisaties: naar het grotere geheel, in plaats van naar de afzonderlijke delen.
