‘Codeswitchers begrijpen wat mensen echt zeggen’

Hoe herken je een codeswitcher?

Een deel van de codeswitchers bevindt zich tussen twee of meer culturen. Ze zijn bijvoorbeeld opgegroeid met een rijke Marokkaanse of Turkse cultuur, maakten op school voor het eerst kennis met de koelere Nederlandse omgeving. De meesten pasten zich aan en combineerden de Hollandse nuchterheid met hun eigen roots. Andere codeswitchers zijn tussen sociale klassen gaan bewegen. Ze zijn vaak omhoog gegaan naar een meer welvarende klasse, maar voelen zich ook nog verbonden met de arbeidersklasse.

Codeswitchers hebben vaak het pad geëffend voor anderen. Een codeswitcher is de eerste uit een familie van arbeiders die naar het hbo gaat, de eerste blinde burgemeester in Nederland*. Wat codeswitchers bijzonder maakt is dat ze echt andere ervaringen hebben en inbrengen dan de gemiddelde mens. Bij sollicitaties zijn het vaak enkel op basis van hun cv niet de allerbeste kandidaten. Maar het zijn wel de meest gedreven mensen. Net als ik hebben ze een stevig karakter, veerkracht ontwikkeld, omdat ze obstakels hebben overwonnen die anderen niet zijn tegengekomen in hun leven. Een relevante eigenschap voor organisaties en teams die met complexe vraagstukken te maken hebben. Een andere, voor mij herkenbare eigenschap van codeswitchers is dat ze snel begrijpen wat mensen echt zeggen en bedoelen. Ze hebben zich al vroeg moeten verdiepen in de woorden en het gedrag van anderen om in de andere context mee te kunnen doen.

Als student besefte u zelf een codeswitcher te zijn.

Ik kom uit een lagere sociale klasse, kon goed leren en mocht naar het vwo. Aansluitend ging ik rechten studeren en ervoer aan het begin van mijn studie veel ongemak. Ouders van medestudenten waren advocaat of werkten in het openbaar bestuur. Een hele andere omgeving dan waar ik vandaan kwam. Mijn ouders hadden geen (goedbetaalde) baan. Vader kreeg een wao-uitkering en zat enkele jaren in detentie. Moeder was volledig uit beeld, verschillende stiefmoeders namen min of meer haar plaats in.

Cognitief kon ik het studeren prima aan; op intermenselijk niveau was mijn koffer behoorlijk leeg. Ik deed wat, zoals gezegd, veel codeswitchers in het begin van hun leven doen en dat is jezelf aanpassen. Een vreemde gewaarwording, omdat je volledig afstand neemt van jezelf – alsof je tegen je eigen wil in iemand anders moet worden. Zoiets gaat aan je knagen.

U besloot daar constructief mee om te gaan.

Jazeker, ik zocht contact met mensen die me andere invalshoeken aanreikten om vooruit te komen. Zo vulde ik het lege deel van mijn koffer, door in de jaren kleine stukjes inzicht te verzamelen. Daarmee ben ik doorgegaan, ook na mijn studie.

Een crisis op het werk zag ik als een geweldige kans om mij als mens verder te ontwikkelen. Ik besloot mijn achtergrond voor me laten werken. Opgegroeid in sociale huurwoningen binnen een problematisch gezin heb ik ervaringskennis. Ik gebruik die in mijn werk als huurderscommissaris bij een woningcorporatie en als procesbegeleider; bijvoorbeeld bij het vinden van een plaats voor mensen die psychisch belast en verslaafd zijn. Als codeswitcher doorliep ik enkele ontwikkelstadia die ik ook beschrijf in mijn boek: van aanpassen naar afstemmen op anderen, jezelf omarmen en uiteindelijk je ervaringskennis integreren in je werk en leven.

Wat kunnen leidinggevenden leren van codeswitchers?

Probeer je te verdiepen in de mensen waar je leiding aan geeft. Wat drijft hen werkelijk, waar komen ze hun bed voor uit? De motivatie verschilt per individu. De een wil alleen geld verdienen, de ander is meer intrinsiek gedreven en beide is oké. In De kunst van mensen kennen, dat ik aanhaal in het boek, zoekt David Brooks een antwoord op de vraag hoe je anderen het gevoel kunt geven dat ze werkelijk worden gehoord, gezien en begrepen. Hij stelt dat er niet alleen kennis en aandacht, maar vooral ook creativiteit nodig is om in iedereen iets bijzonders te zien.

Ik zou graag zien dat leidinggevenden dit prachtige boek eens lezen en het voorbeeld van Brooks volgen. Zet op het werk gedurende enkele maanden een andere bril op en een ander paar oren. Luister actief in gesprekken en stel vragen vanuit een oprechte belangstelling. Vraag hoe het echt met iemand gaat en breng ook iets van jezelf in. Heb je vannacht liggen piekeren over een probleem? Vertel het en vraag of de ander daar ook wel eens last van heeft. Daarmee creëer je een ontspannen sfeer en in zo’n veilige bedding durven mensen zich uit te spreken en hun mening te geven. Goed luisteren als leidinggevende is gemakkelijker dan je denkt, zeker als je het praktisch aanpakt. Zeg bij aanvang van een vergadering goed te beseffen dat je soms te veel praat en voortaan meer gaat luisteren. Vraag de deelnemers of ze je daar aan willen herinneren als je toch weer te vaak het woord neemt. Door anderen om hulp te vragen, geef je zelf het goede voorbeeld.

Wat is een ‘code-fluïde’ houding en welke voordelen brengt het?

Een ander woord is ook ‘rolflexibiliteit’. Zet jezelf niet vast in bepaalde rollen, overtuigingen of gedachten. Dat maakt het bijvoorbeeld voor jou moeilijker om je met mij te verbinden. Opvoeding, familie en vrienden bepalen – samen met de media – in belangrijke mate onze opvattingen en standpunten. Wees jezelf daar van bewust en besef dat we als mensen meerdere rollen vervullen. Net als dat we meerdere standpunten tegelijk kunnen hebben. Deze grondhouding kan je in jezelf aanboren en aanhouden. Stap tijdens een gesprek in een nieuwsgierige, verkennende modus. Parkeer even je eigen opvattingen, luister zonder vooroordelen naar iemands betoog. Bedenk regelmatig hoe het is om in de schoenen – de rol en code – van de ander te staan. Dan wordt het ook gemakkelijker werkelijk te begrijpen wat de ander bedoelt in een lastig gesprek met jou. Door niet star vast te houden aan jouw standpunt en houding, geef je lucht en ruimte om samen verder te komen. Dat doe je niet alleen voor de ander. Dat doe je ook voor jezelf.

U pleit er voor andersdenkenden om je heen te verzamelen. Daarmee bevorder je ‘code-diversiteit’.

Een voor de hand liggende reactie is waarom je dat in vredesnaam zou doen. Stel je start een project met een gemotiveerd team. Vooraf heb je een reële tijdsplanning opgesteld en financieel is alles afgedekt. Waarom zou je daar andersdenkenden bij betrekken? Geeft alleen maar gedoe! Toch is het hartstikke interessant om aan het begin van een project te kijken wie je om je heen hebt verzameld. Vaak zijn dat mensen die in jouw straatje passen en dezelfde achtergrond hebben. Of die op basis van hun functie erbij moeten. Ik vind het verrijkend om daar andere karakters aan toe te voegen. Aanvankelijk geeft dat enige reuring, maar het is de investering meer dan waard, omdat je daarmee meer wijsheid toevoegt aan het vraagstuk en je later minder snel te maken krijgt met ‘nee-stemmers’.

Als procesbegeleider wordt me regelmatig gevraagd een gestokt project los te trekken of een team weer op de rails te krijgen. Ik bekijk dan of we andere werkvormen moeten toevoegen of andere taal en andere denkwijzen. Maar soms heb je ook andere mensen nodig, zeker als er sprake is van ‘groupthink’ en je elkaar regelmatig bevestigt. Door andere partijen – andere codes – aan tafel te brengen, krijg je een ruimer blikveld en meer waardering voor andere gezichtspunten en invalshoeken. Met diversiteit benut je verschillende inzichten om tot echt goede oplossingen te komen.

* Tjarda Struik is op 14 november 2023 geïnstalleerd als burgemeester van de gemeente Leiderdorp.