Over wat er misgaat bij de overheid is in de laatste jaren al wel meer geschreven, maar niet zo uitgebreid, integraal en grondig. Bekker probeert in : Dat had niet zo gemoeten! een slag dieper te gaan door de vraag te stellen waarom het dan fout gaat. Hij verbaast zich erover dat er wel commotie over die fouten ontstaat, dat onderzoekscommissies gedetailleerd aangeven waar iets fout gegaan is, maar dat de overheid er vrij vaak goed mee wegkomt. Hoe komt dat? Een analyse van bijna 100 casussen, die de afgelopen 30 jaar hebben gespeeld en voor de nodige publiciteit hebben gezorgd – van het aardgasdrama in Groningen tot de UWV fraude van Polen - moet daarop het antwoord vormen.
De reden waarom Bekker dit boek geschreven heeft, heeft te maken met zijn zorg over de toekomstigbestendigheid van een instituut dat te traag en onvoldoende adequaat inspeelt op de wijzigende context, die dus ook aanmerkelijke gevolgen heeft voor de overheid zelf. Ook al lijkt ze zichzelf daar niet altijd bewust van te zijn.
Er is van nature een complexe relatie tussen burger en overheid, tussen mens/maatwerk en tussen bureaucratie/confectie. Optimale dienstverlening op basis van vertrouwen en controle op rechtmatigheid op basis van (een gezonde dosis) wantrouwen (of neutraliteit) zijn sowieso moeilijk logisch te verbinden. Dat komt steeds meer onder druk te staan.
Evenmin als sprake is van ‘de burger’, is er ook geen sprake van ‘de overheid’. Met name dit laatste misverstand wordt door Bekker nauwgezet ontleed. Allereerst is daar de politiek en het bestuur en vervolgens de ambtelijke organisatie. In die functies, rollen en relaties zit dikwijls flink wat ruis. Het gevolg hiervan is dat bij de politiek sprake is van te hoge verwachtingen over het te ontwikkelen beleid, dat onvoldoende middelen beschikbaar worden gesteld, dat onredelijke eisen worden gesteld aan de uitvoering en dat opdrachten vaak niet helder zijn.
Bekker komt tot de conclusie dat onze overlegcultuur met z’n vele compromissen als gevolg van fragmentatie van het politieke bestel, leidt tot een weinig consistent beleid en een zwakke verantwoording. Hoewel de politiek hier zeker op aan te spreken valt, benadrukt Bekker toch ook de rol van de ambtelijke organisatie en het management hierbij.
Onvoldoende borging van kennis en leervermogen van voorgaande ervaringen, van gebruik van de juiste informatie (“met de kennis van nu….”) en onvoldoende besef van een veranderende wereld (flexibiliteit) met z’n mogelijkheden, onmogelijkheden en risico’s zijn zaken die de staande organisatie aangerekend mogen worden. Allemaal zaken die in de 98 geanalyseerde casussen op een of andere manier hebben geleid tot bloopers of erger.
In feite betreft de zorg van Bekker dat ‘speaking the truth to power’, die zo essentieel is voor een vruchtbare relatie tussen politiek en organisatie (en daarmee indirect ook voor de relatie tussen overheid en burger) op losse schroeven is komen te staan. De politiek wordt politieker (zichtbaarder, mediagerichter, haastiger, kortademiger) en de ambtelijke dienst wordt ambtelijker (bureaucratischer, verkokering, non-interventie tussen ministeries en directies). Kortom: de politiek trekt naar buiten en de ambtelijke organisatie trekt naar binnen. Zo ontstaat er een leegte, die zich toont als kernparadox van het huidige overheidslandschap. Tegenover operationele haast en incidentpolitiek staan tactische en strategische traagheid (uitstel).
Hoewel het boek primair ambtenaren, politici en bestuurders op landelijk niveau de spiegel voorhoudt en de dominante gedragsmechanismen zichtbaar maakt waardoor systemen en deelsystemen komen vast te zitten, is veel van wat gezegd wordt ook van toepassing op lokaal en regionaal niveau. Daarmee wordt ook duidelijk voor wie het boek een inspiratiebron kan zijn voor verandering. De casuïstiek en de interpretatie daarvan kan de overheid en haar (eigen of ingehuurde) consultants helpen uit de kernparadox te komen en op basis van gelijkwaardigheid te komen tot minimaal een werkbare en maximaal een inspirerende relatie tussen politiek en ambtenarij. Bekker besteedt in het laatste hoofdstuk aandacht aan de condities voor een dergelijke open relatie. De politiek is gebaat bij meer rust, reflectie op wat geweest is en kan gaan komen, het zorgvuldig doorlopen van de beleidscyclus met aandacht voor de uitvoerbaarheid van beleid.
Een kennisinstituut op het gebied van openbaar bestuur zou, volgens Bekker, wat dat betreft geen luxe zijn. De uitdaging voor de ambtenarij is vooral gelegen in het versterken van het leervermogen en daarmee van de professionaliteit. Gekoppeld daaraan, het uitdragen van ambtelijke waarden (meer dan alleen de ‘afgekloven’ integriteit die juist het verkeerde beeld oproept). Daarnaast: het duidelijker laten horen van geluid van de uitvoering en het organiseren van een Algemene Bestuursdienst die borg staat voor (politiek) onafhankelijke kwaliteit.
Roel Bekker heeft in heldere taal aan de hand van veel materiaal een zeer overzichtelijk beeld geschetst van de ‘state of the art’ van de overheid, met name van het falen van de overheid. In Dat had niet zo gemoeten! laat hij zien dat de kracht van de overheid – haar stabiliserende werking en haar onaantastbare positie – tegelijkertijd ook haar zwakte is gebleken.
Ondanks de suggesties voor (managerial) verbetering had naar mijn gevoel de structurele (en overigens lastigste) vraag naar de aard van toekomstige overheid meer aandacht verdiend. Juist ook, omdat Bekker wèl diep heeft gegraven naar de oorzaken van het falen van de overheid.
Over Paul Misdorp
Paul Misdorp is Directeur van VinNDT (Veranderen in Nieuw Denken Toepassen) en kennispartner van Zeelenberg, adviseurs voor Mens en Organisatie en van House of Coherence.
