Sturen op informatie. Ken- en stuurgetallen voor P&O

Ontbreken van harde data Oud Philips-topman Timmer noemde medewerkers van P&O 'softelingen' omdat het hen vaak ontbrak aan harde data; dit in tegenstelling tot financiële medewerkers. Baarda neemt het echter voor de P&O-er op: het is in de P&O-sector niet eenvoudig aan te geven welke informatie relevant is. En in veel gevallen weet de manager het ook niet. Toch is zeer veel informatie beschikbaar, maar deze moet worden omgezet in adequate beleidsinformatie. Korte weergave van het boek Het eerste hoofdstuk is een inleiding waarbij Baarda vooral ingaat op het onderscheid tussen monitoren en sturen. Bij monitoren gaat het om het bepalen van het succes van P&O-handelingen (bijvoorbeeld wervingsactie); sturen daarentegen heeft een strategisch karakter en betreft de ondersteunende bijdrage van het P&O-beleid aan de algemene ondernemingsstrategie. Klacht van veel managers is dat P&O-ers onvoldoende aan beleidstaken toekomen. Hun dagelijks werk wordt sterk bepaald door de operationele waan van de dag en de personeelsadministratie. Baarda helpt hen te ontsnappen uit het zuigend moeras van de dagelijkse prioriteiten. De volgende drie hoofdstukken geven een algemeen begrippenkader. In hoofdstuk twee wordt uiteengezet wat kengetallen zijn, dat er drie soorten kengetallen zijn (absolute waarden, relatieve waarden en statistische waarden) en dat kengetallen vooral feiten en ontwikkelingen signaleren. Betekenis geven aan kengetallen verloopt volgens Baarda in 5 stappen: doelgroep bepalen, informatiebehoefte vaststellen, inventariseren, lokaliseren en analyseren. Omdat oneindig veel kengetallen te bedenken zijn, geeft Baarda 5 universele beleidsvraagstukken die altijd relevant zijn: productiviteit, capaciteit, kwaliteit, behoud en personeelskosten. Met schema's als ' De spiegel' en 'De BB-matrix' ondersteunt hij de P&O-er bij het ordenen van de gegevens in relevante opstellingen. In hoofdstuk drie geeft Baarda handreikingen hoe verzamelde managementinformatie kan worden geanalyseerd. Zo komen achtereenvolgens trends, interne en externe vergelijkingen en benchmarking aan de orde. Benchmarking is meer dan het vergelijken van cijfers; het is de start van omvangrijke verbeteringstrajecten omdat door vergelijking met anderen leemten in eigen beleid en uitvoering zijn waargenomen. Daarmee wordt benchmarken een vorm van verandermanagement en onderdeel van een 'lerende organisatie'. Managementinformatie is stuurinformatie. Maar sturen kun je op tal van aspecten (structuur, werkprocessen, cultuur, etc). Uit die aspecten moeten volgens Baarda kritische succesfactoren worden afgeleid die beschreven worden in 'dominante' thema's. Stel: een onderneming richt zich op internationaliseren. Dominant thema voor P&O is dan zorgdragen dat medewerkers kunnen worden uitgezonden. En daaruit is managementinformatie af te leiden (loopbaanontwikkeling, beloning, arbeidsvoorwaarden etc). Kengetallen onderzoeken de veranderingen, maar zijn beperkt geschikt voor managementrapportages. Stuurgetallen geven richting aan en beschrijven de resultaten van het beleid. Baarda onderscheidt in de organisatie verschillende lagen van management. Bij elke laag hoort een dominante managementrol. Zo spreekt hij van Strategen, Leiders, Generalisten, Professional, Operationeel leidinggevenden, Teamleiders en Groepsleiders. Alle managers hebben behoefte aan stuurinformatie, maar de aard van de informatie verschilt naar gelang het hiërarchisch niveau. Dit leidt tot een overzichtelijk en praktisch schema. Uiteindelijk resulteert dit alles in de P&O-managementrapportage; we zijn aangekomen bij hoofdstuk 5. Een goede rapportage zet aan tot actie. Baarda schetst vier stappen die doorlopen worden om tot een goede rapportage te komen en hij behoedt de lezer voor vaak voorkomende valkuilen. De laatste twee hoofdstukken hebben een specifiek HRM-karakter. In hoofdstuk 6 bespreekt Baarda de zogenaamde HR Map. Analoog aan de Balanced Scorecard heeft een HR Map vier perspectieven: het resultaat-, klant-, interne processen- en HRM-perspectief. Voorwaarde voor gebruik van een dergelijk instrument is dat met het management overeenstemming is bereikt over de samenstelling van de scorecard. Het zevende hoofdstuk behandelt het vraagstuk van de investeringsbeslissing. Eerst worden begrippen toegelicht als opbrengsten, aanlooptijd, aanloopkosten, break-even, contante waarde, etc. Vervolgens laat Baarda zien hoe scenario' s kunnen worden doorgerekend en vergeleken. Het laatste hoofdstuk, De rode draad, heeft in hoge mate een samenvattend karakter. P&O-ers zijn geen softelingen! De auteur komt even terug op de kwalificatie van Timmer: niet alle personeelswerk is in cijfers te vangen en daarvoor hoeft niemand zich te schamen. Sturen op informatie is - naast de helder beschreven theoretische inleidingen - vooral een praktisch boek en daarmee ook zeer geschikt voor opleidingen in de P&O-sector. Door de overzichtelijke schema's kan de P&O-er er in zijn organisatie morgen al mee aan de slag. Daarbij blijft vanzelfsprekend het probleem van de verschillende begripsomschrijvingen en definities die in het P&O-werk worden gebruikt. Maar dat is meer een kluif voor het normalisatie-instituut dan voor Baarda.