Ten eerste was ik, als HR-adviseur, benieuwd naar de kracht van zijn argumentatie om te investeren in medewerkers. Ten tweede was ik als onderzoeker nieuwsgierig. Niet alleen naar nieuwe ideeën, maar vooral of hij de gewekte suggestie om een gedegen uitwerking van onderzoeksopzet en -uitvoering aan te bieden, zou waarmaken. Ik begon met lezen. Deel 1 gaat over gemotiveerde medewerkers als sleutel tot kwaliteit en klanttevredenheid. Het vinden van medewerkers is één ding, maar vooral het binden vraagt investeren. Loyaliteit aan de werkgever is niet te koop, maar moet verdiend worden. Mensen maken kwaliteit. In hoeverre de organisatie de condities hiervoor schept wordt getoetst aan de hand van het INK-managementmodel. Het model bestrijkt de processen van input - throughput - output met als aandachtsgebieden: leiderschap, medewerkers, strategie en beleid, middelen, processen, waardering door medewerkers, klanten en leveranciers, maatschappij én eindresultaat. Het INK-model streeft resultaten na bij diverse belangengroepen; één ervan is tevredenheid bij medewerkers. Werk, werkomstandigheden, werkomgeving, beloning en waardering, zingeving en persoonlijke ontwikkeling zijn bepalende factoren. Tevredenheid werkt door in ziekteverzuim, inzet, betrokkenheid en verloop, zodat investeren in tevredenheid loont. Hoewel ieder weldenkend mens dit zal beamen, is het jammer dat juist hier cijfermatige argumentatie ontbreekt. Ondanks de duidelijke relatie tussen medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid wordt, aldus Boomsma, de consequentie daarvan vaak niet getrokken: investeren in medewerkerstevredenheid. In Deel 2 worden onderzoeksontwerp en vragenlijst behandeld. Het onderzoek moet bruikbare, eenduidige informatie opleveren, het management moet bereid zijn open te staan voor de uitkomst (óók voor kritiek) en veranderingen door te voeren. Boomsma bespreekt de keuze voor integraal onderzoek, steekproef of pilot; het verkrijgen en bevorderen van betrouwbare respons; methoden van enquêteren. Bij de vragenlijst gaat hij in op opbouw, onderwerpen en formulering van de vragen. De aandachtsgebieden van het INK-model worden geëxpliciteerd. Uiteraard gaat hij niet voorbij aan cultuuronderzoek, verwijzend naar een eerder boek van hemzelf. Hij houdt het kort en zoals bij veel 'cultuuronderzoek' spreekt hij alleen over klimaatkenmerken, waarbij hij voorbij gaat aan het belangrijkste niveau van impliciete overtuigingen. Hij noemt wat valkuilen, zoals sociale wenselijkheid. Al met al is geeft dit deel een indruk wat er bij een onderzoek komt kijken; van de onderzoeksmethodologie wordt slechts een tipje van de sluier opgelicht. In Deel 3 bespreekt Boomsma de aanzet tot verbetering. Eerst wordt benchmarking met MeTeO-base besproken. Dan volgt het totale onderzoeksproces: beleid en draagvlak, het onderzoek zelf, resultaten, rapportage, acceptatie, prioriteitstelling in actiepunten, beleidsvoornemens en verandering. Alles wat bij een veranderingsproces aan de orde komt, wordt benoemd, zij het summier. Bijvoorbeeld de opmerking: "Alle verbeteraanpakken lopen op niets uit als ze niet worden gedragen door het management ...". Een waarheid als een koe, maar wat te doen als het draagvlak toch ontbreekt? Over de complexiteit van succesvol veranderen zijn meters boeken geschreven, dertien pagina's aandachtspunten zijn daarvoor niet toereikend. In Deel 1 ligt de kracht van het boek. Boomsma slaagt erin in om toegankelijk en systematisch te beargumenteren waarom medewerkers het belangrijkste kapitaal zijn, terwijl hij tegelijkertijd aandacht schenkt aan de realiteit binnen organisaties, vaak nog veraf van het ideaalplaatje. Wat gaande het lezen gaat storen is het frequente gebruik van HR-jargon zoals 'verbeterplan', 'verbeterteam' en andere 'verbeter'varianten. Wat erger stoort is de commerciële invalshoek. De MeTeO-base-vragenlijst stoelt op het INK-managementmodel (Boomsma's adviesbureau is kennispartner van het INK) en is als bijlage opgenomen, maar de veelvuldige promotie van de eigen producten (MeTeO-base - 500 euro excl.) en van het eigen bureau doen voor mij afbreuk aan de geloofwaardigheid, juist omdat de onderzoeksmethodologie vaag blijft. Wat er staat is niet onjuist, wel onvolledig. Zo wordt correlatieanalyse van vragen genoemd. Vragen zijn bedoeld om een variabele te meten; die variabelen worden gecorreleerd, níet de vragen. De verschillende multivariate analysetechnieken om verbanden tussen variabelen van verschillend meetniveau te meten liggen heel wat complexer. Voor je het weet vind je een schijnverband, bijvoorbeeld samenhang tussen het aantal ooievaars en het aantal geboorten. De valkuil van sociale wenselijkheid is met enkele technieken en correctie goed te ondervangen, maar dit blijft onbesproken. Het is onverantwoord op basis van het elementaire Deel 2 in eigen beheer, zonder onderzoeksexpertise, een onderzoek op te zetten. Het boek geeft een inleiding over wat er bij tevredenheidsonderzoek komt kijken. Zelf houd ik het toch maar op methodologische klassiekers, wel taaier maar zonder sluiers.
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.
