Natuurlijk veranderen

'Natuurlijk veranderen' opent de ogen van de lezer voor het feit dat heel veel veranderingen op een natuurlijke manier plaatsvinden: zonder sturing of stuurder. Denk maar aan het groeien van een kind of een buurt. Deze veranderingen vinden plaats door zelforganisatie. Dieuwke Begemann gebruikt hiervoor liever de term 'natuurlijk veranderen', omdat zelforganisatie de associatie van vrijheid als verklaring oproept.

Carl Rogers ontdekte dat patiënten genazen als de therapeut voor de juiste condities zorgde. Dieuwke Begemann ziet een vergelijkbare rol voor de veranderkundige bij het tot stand brengen van natuurlijke veranderingen in organisaties. Dit is een boeiende, eigenzinnige en veel belovende benadering voor veranderingsprocessen, die haaks staat op de tijdsgeest. Het boek 'Natuurlijk veranderen' bestaat uit twee delen. In het eerste deel schetst Begemann de theoretische achtergrond van natuurlijk veranderen. In dat deel wordt de lezer overspoeld met een stortvloed aan theorie en denkers over natuurlijk veranderen, zoals Ken Wilber. Aan het eind van het boek zijn deze helaas moeizaam terug te vinden in een vreemd geordende literatuurlijst (op titel). De kern van Begemanns betoog is dat de vier vermogens van een organisatie zorgen voor natuurlijke veranderingen; - het vermogen om zichzelf in stand te houden; - om zich aan te passen; - om een sprong te maken naar iets totaal anders; - en het vermogen om uit elkaar te vallen. De strategie om het veranderproces te ondersteunen, is dan ook om die vermogens te versterken. Om de richting van de natuurlijke verandering aan te geven, baseert Begemann zich wederom op veel denkers. Zij heeft daarbij de irritante gewoonte om theorie van anderen - zoals van Clare W. Graves - omstandig uit te leggen zonder daar zelf veel nieuws aan toe te voegen. Uiteindelijk bouwt zij op basis van Wilbers 'Theory of everything' een behulpzaam vierkwadrantenmodel waarin de verschillende aspecten van natuurlijke verandering worden geordend. Het tweede deel gaat over het toepassen van de theorie en de inzichten over natuurlijk veranderen. De lezer moet dat toepassen niet te letterlijk opvatten, want Begemann introduceert vrolijk weer allerlei denkers (Stafford Beer - met een onbegrijpelijk plaatje) en nieuwe concepten om natuurlijk veranderen te illustreren. Zoals de geforceerde combinatie tussen kleurendrukdenken van De Caluwé en Vermaak met de groeifase van een organisatie. In het tweede deel stelt zij de kernvraag: als natuurlijke veranderingen spontaan plaatsvinden, moeten we ze dan eigenlijk wel begeleiden? Begemann laat zien dat het stimuleren van de zelforganisatie wel degelijk mogelijk is. Zij trekt hierbij de parallel met coaching; ook daar schrijft de coach niet voor hoe de coachee moet veranderen, maar schept condities voor verandering. De change manager kan dat op drie manieren doen: door het vermogen om zichzelf in stand te houden te versterken, door het vermogen om zich aan te passen te versterken of door het vermogen om een sprong naar iets totaal anders te maken te versterken. 'Natuurlijk veranderen' bevat veel nuttige inzichten, maar mist de focus om er gericht mee aan de slag te kunnen gaan. Dat komt mijns inziens omdat de auteur óf te breed uitwaaiert óf blijft steken in inzicht. Door het waaieren ontbreekt de diepgang. Op het moment dat je als lezer zelf wat meer van een aangestipte problematiek weet (zoals in mijn geval de taakverdeling tussen mannen en vrouwen buitenshuis), storen de door Begemann geponeerde clichés (bijvoorbeeld dat pas met de industrialisatie de scheiding wonen-werken en daarmee die van mannen-vrouwen ontstond). Begemann had er beter aan gedaan zich te beperken tot wat zij goed kan en waar zij ervaring mee heeft. En niet proberen om alle natuurlijke veranderingsprocessen te behandelen in honderd bladzijden. Daarnaast blijft 'Natuurlijk veranderen' iets te veel in de 'veilige' haven van inzichten en aanpakken, zonder dat de auteur inzichtelijk maakt hoe zij zelf met de weerbarstige realiteit omgaat. Begemann stelt bijvoorbeeld dat je als management bij medewerkers moet aangeven dat natuurlijke verandering gepaard gaat met onzekerheid. Maar vanuit psychodynamisch perspectief vervult het management juist de rol om de onzekerheid van medewerkers op te vangen. Hoe zij zelf met dergelijke dilemma's in haar adviespraktijk omgaat, wordt niet duidelijk. Begemann geeft veel korte voorbeelden uit verschillende organisaties (golfkartonbedrijf, C&A, een wasserij, de Rabobank) die zij niet als bewijs, maar uit didactische overwegingen opneemt. De voorbeelden illustreren wel haar pleidooi voor natuurlijk veranderen, maar missen de diepgang en tijdspanne om te overtuigen. Mijns inziens had haar hele tekst aan kracht gewonnen als zij haar verhaal minder had opgehangen aan theoretische inzichten van anderen, maar meer aan haar eigen werk als versterker van natuurlijke veranderingen. Haar werk bij de Rabobank had daartoe een prachtige kans geboden!