Welke criteria u hierbij het beste hanteert en hoe u dan uw 'key accounts' het beste kunt benaderen wordt uitvoerig uit de doeken gedaan door Willem Verbeke in zijn boek 'Succesvol shapen van key accounts'. Om goed accountmanagement te kunnen bedrijven is een deugdelijke accountplanning een absolute voorwaarde. In dat planningsproces bepaalt u welke accounts aanspraak maken op prioriteit en dus op uw schaarse resources. Wanneer u alle klanten in een categorie heeft geplaatst is het helder waar u in uw Go-To-Market Strategie de accenten moet leggen. Een duidelijk inzicht in uw accountportfolio biedt u bovendien inzicht in het type account waar uw onderneming naar op zoek moet.
Volgens Verbeke moet uw ondernemingen steeds drie soorten klanten hebben:
1. U moet klanten hebben die opinieleiderschap uitstralen naar andere mogelijke klanten zodat u kunt profiteren van hun reputatie,
2. U moet klanten hebben waarvan u wat kunt leren,
3. U moet klanten hebben waar u uw opgedane kennis kunt toepassen.
Door op die manier naar uw accountportfolio te kijken kunt u doelgericht naar zo'n evenwichtige samenstelling van uw accountportfolio toewerken. Verbeke vertelt vervolgens hoe u uw positie bij uw key accounts kunt versterken. Inzicht wat de mensen binnen de key account drijft is daarbij van doorslaggevend belang. Uw propositie moet namelijk niet alleen precies passen in de agenda van de klantorganisatie maar vooral ook in de persoonlijke agenda's van de beslissers en de beïnvloeders. Die agenda's hoeven trouwens helemaal niet met elkaar overeen te komen. De grootste kans op het sluiten van de overeenkomst heeft u wanneer u er in slaagt om de inkoopcriteria van de klant te beïnvloeden.
Volgens Verbeke moet u daarom ideeën en strategische alternatieven aan uw account aanreiken. De mate waarin uw account openstaat voor nieuwe inkoopcriteria kunt u bepalen aan de hand van de door Verbeke ontwikkelde 'Shapebaarheidsmaatstaf'. Dit is een set van elf vragen die aangeven of het inkoopproces bij uw account wel of niet shapebaar is. Timing is in dit verband cruciaal: degene die als eerste een visie bij de klant dropt heeft een groot concurrentievoordeel. Het penetreren van de account is een vak apart en Verbeke wijdt hier terecht een volledig hoofdstuk aan.
Hij bespreekt hierin diverse technieken als 'Key account war rooms', netwerken en het opbouwen van een informatienetwerk. Verbeke hamert in zijn boek herhaaldelijk op de plaats die key account management in uw organisatie hoort in te nemen. Uw onderneming kan het niet aan de accountmanagers alleen overlaten. Het topmanagement moet volledig betrokken zijn bij de accountplanning, de hele organisatie, van hoog tot laag, moet meewerken aan de uitvoering van het plan. Toch wijdt Verbeke de laatste drie hoofdstukken van zijn boek aan de individuele problemen en vaardigheden van key accountmanagers. Uiteindelijk is zij of hij de vooruitgeschoven post van de organisatie die de meeste wind opvangt en van wie heel veel afhangt.
Goede key accountmanagers zijn volgens hem 'street-smart', dat wil zeggen: ze hebben een meer dan gemiddelde praktische intelligentie waarmee ze hun omgeving doorgronden én veranderen, zodat ze hun doelen effectiever kunnen bereiken. Ook emotionele competentie, het vermogen om de beweegreden van anderen te doorgronden en de eigen beweegredenen te verhullen, is belangrijk voor key accountmanagers. Volgens Verbeke kan deze emotionele competentie zelfs van doorslaggevend belang zijn. Aan de hand van zijn uitleg kunt u voor u zelf bepalen of deze kwaliteiten wel of niet bij u zelf of binnen uw organisatie voorhanden zijn.
Verbekes wetenschappelijke achtergrond en aanpak komen in dit boek prominent naar voren, maar het boek blijft toch steeds uitstekend leesbaar. Verbeke geeft aan het einde van zijn boek bovendien een groot aantal tips tot verder lezen in een lange en degelijke literatuurlijst.
