Volgens Ellemers en de Gilder denken we graag over onszelf dat we op het werk alles onder controle hebben. We geloven in het maken van bewuste keuzes en in de kracht van onze eigen wil. Maar werken doe je bijna nooit alleen: je zit in een team, je hebt leerlingen of klanten, een baas of medewerkers. Ook hun gedrag bepaalt hoe jij functioneert; werkdruk en onverwachte gebeurtenissen spelen ook nog mee. Als bijvoorbeeld je baas onduidelijke instructies geeft, weet je niet wat je moet doen en komen je kwaliteiten onvoldoende naar voren.
Het omgekeerde kan natuurlijk ook: een compliment van je baas geeft je vleugels, aldus de schrijvers. Macht van de situatie We worden op het werk dus veel meer gestuurd door de – positieve of negatieve – 'macht van de situatie'. Daardoor werken we anders dan we denken en varen we lang niet altijd onze eigen koers zoals we onszelf plegen wijs te maken.
Dat tonen Ellemers en De Gilder aan in de vele experimenten waarvan zij in het boek verslag doen. Het zijn experimenten waarin ze de deelnemers onderwierpen aan de macht van een bepaalde situatie, een dominante (team)cultuur. Steeds veranderden de onderzoekers iets aan de omstandigheden, aan de randvoorwaarden, en observeerden zij hoe daardoor ook de gedragspatronen veranderden. De elf (één per hoofdstuk) situaties zijn uit het werkleven gegrepen. Bijvoorbeeld: wat gebeurt er in een team waarin je geen fouten mag maken, wat doet 'vers bloed' met het team en hoe beïnvloedt discriminatie ons gedrag?
De onderzoekers beschrijven ook situaties die worden gedomineerd door een bepaald type medewerker. Bijvoorbeeld 'de zeurende collega' die met zijn vragen en bedenkingen de boel vertraagt. De zorgelijke zeurkous wordt meestal minder gewaardeerd dan de optimistische types die gemakkelijk risico's nemen en overal winst uit willen halen. Samenwerken valt dan niet mee. Toch kan de zeur met zijn lastige vragen het team ervoor behoeden dat ze onverantwoorde risico's nemen of regels overtreden. Dit verschil tussen 'preventiegerichte' en 'promotiegerichte' collega's kan voor veel onbegrip en teleurstelling zorgen.
Een aantal deelnemers van de Leesclubbijeenkomst herkende het verschil tussen promotiegerichtheid en preventiegerichtheid uit hun eigen praktijk. Zo had een van hen in zijn team twee redacteuren die niet tevreden waren met hun taken. De ene redacteur voelde zich steeds voortgejaagd, terwijl de andere juist meer actie en uitdaging nodig had. De oplossing lag voor de hand: ze ruilden van takenpakket.
Confronterend werd het hoofdstuk gevonden, waarin de onderzoekers laten zien hoe demotiverend subtiele discriminatie kan zijn (denk aan suggestieve of grappig bedoelde opmerkingen, niet uitgenodigd worden voor een vergadering etc.). De gediscrimineerden lijken dan eerder de schuld bij zichzelf te zoeken, worden daar onzeker en gespannen van en presteren minder. Volgens de onderzoekers bevestigen ze daarmee ongewild de aanname 'dat ze nu eenmaal minder geschikt zijn voor bepaalde functies.' Ongelijke kansen voor die groep (vrouwen, allochtonen) worden hiermee in stand gehouden en dat is de macht van de situatie.
Wat een van de collega's in de leesclub vooral trof in de gedragsbeschrijvingen, was dat we ons in de dagelijkse communicatie zo snel bezondigen aan stereotypering zonder het in gaten te hebben. “Je ziet het ook in de huidige debatcultuur waarin het eigen ik in de meningen zo centraal staat. Daar gaat nogal wat druk van uit die weerstand oproept. Het boek geeft handreikingen om die weerstandsreacties te vermijden en op een meer verbindende manier je mening naar voren te brengen.” De impliciete beschuldiging is volgens hem ook zoiets. “Stel: een organisatie kondigt aan dat de medewerkers een cursus klantgerichtheid moeten volgen. Die mededeling is een impliciet verwijt: jullie zijn het nu niet. Dat is demotiverend en roept weerstand op. Als je het omdraait en vraagt: 'hoe kunnen we de organisatie klantgerichter maken?' krijg je veel meer betrokkenheid.”
Het lijkt nu wel alsof het boek een somber stemmende aaneenrijging is van voorbeelden van het menselijk tekort, maar daar stellen de schrijvers een optimistische boodschap tegenover. Als je eenmaal de patronen in dat gedrag doorhebt, begrijp je ook beter hoe je de situatie kunt beïnvloeden. Want, zo schrijven Ellemers en De Gilder: “Ook al heb je de touwtjes niet altijd in handen, dat maakt je nog geen marionet.” Aan het eind van ieder hoofdstuk (onder het kopje 'Wat heb je eraan om dit te weten?') geven ze dan ook een reeks aanbevelingen voor hoe te handelen als medewerker, collega of baas in vergelijkbare situaties. Dat is veel, over het hele boek genomen is het een complete receptuur.
Het boek is geschreven in een heldere en opgewekte stijl. Leuk en bemoedigend om te lezen, rijk aan inhoud om dankbaar gebruik van te maken. Maar vaak lijken de schrijvers de experimenten en de macht van iedere situatie zo duidelijk te willen beschrijven, dat ze in herhaling vervallen en nogal uitleggerig worden.
De structuur van de hoofdstukken is overzichtelijk, met op het eind steeds de aanbevelingen. Die komen in feite neer op effectiever leren communiceren in zowel je eigen belang als dat van het team. Ook al voel je als lezer de oprechtheid van de bedoelingen, de toon wordt dan wel eens belerend. Misschien komt dat door de soms lineaire formuleringen: als A gebeurt, doe dan B en vervolgens C. Het lijkt zo eenvoudig. Maar in het echte leven is effectiever leren communiceren op het werk iets waarop je je moet toeleggen. En dat gaat doorgaans gepaard met vallen en opstaan.
