Wie de top tien van grootste technische bedrijven ter wereld bekijkt, zal zien dat daar inmiddels vijf Amerikaanse (waaronder Apple en Amazon), twee grote bedrijven uit China (BYD en Tencent Holdings), twee uit India (Tata consultancy en INFOSYS) en een uit Japan (Softbank) afkomstig zijn. Veel van deze bedrijven zijn actief in Nederland. In 2010 is China de grootste handelspartner van Afrika geworden. In dit jaar investeert het bovendien 7,9 miljard euro in de renovatie van de Argentijnse spoorwegen. Ook werden er in het najaar van 2010 miljardencontracten gesloten tussen China en Frankrijk.
Welke plaats is er dan weggelegd voor het Westen, Europa en Nederland? Wat betekenen de voorbeelden van cruciale en vergaande veranderingen voor de kansen voor Nederlandse ondernemingen? Hoe kunnen Nederlandse ondernemingen in verschillende sectoren en van verschillende omvang sterondernemingen worden en blijven in de komende periode? Daarover gaat het in dit bijzonder interessante boek 'Ster-ondernemingen', dat voor een groot gedeelte stoelt op persoonlijke interviews met een dertigtal ondernemers, bestuurders, managers en toezichthouders van Nederlandse sterondernemingen. Ondernemingen die in hun marktsegment tot de top behoren, groeien door samenwerking en die dankzij kennis en innovatie waarde creëren voor de (top)klanten in hun markt. Andere aanpak voor innovatie nodig Hans Bakker is directeur van Javelin Partners, oud-hoogleraar aan Nyerode Business Universiteit. Michiel Boersma is voormalig CEO van Essent en voormalig president van Shell Global Solutions. Zij maken zich zorgen over de wijze waarop Nederland aan het anticiperen is op de veranderende economische ontwikkelingen. Het is bijzonder om te zien dat een land als Nederland zegt bezig te zijn met innovatie, maar dat jaar na jaar moet worden geconstateerd dat de geformuleerde doelen niet worden gerealiseerd. Nog erger, dat de innovatiekracht van Nederland achteruit gaat en dat we dalen in de internationale vergelijkingen. Innovatie in het tweede decennium van de 21ste eeuw vraagt om een andere aanpak. De schrijvers constateren dat er helaas geen enkel Nederlands bedrijf in de Tech Top 100 Business Week (2010) staat. De verwachting voor de komende tien jaar is - bij ongewijzigd beleid - voor Nederland niet positief te noemen. Het is onwaarschijnlijk dat de trend van productiviteitsverbetering van de afgelopen zestig jaar kan worden geëxtrapoleerd van 2020. Strategische keuze Met tal van voorbeelden geven de auteurs aan dat dringend keuzes moeten worden gemaakt. Met de rotonde als metafoor beschrijven ze een vijftal strategische opties: - wereldspeler; - regionale speler; - lokale speler; - netwerkspeler; - onderdelenspeler. En dan is er ook nog een bijzondere keuze mogelijk: uitstelspeler. Dus eigenlijk geen keuze. Dat het maken van een keuze belangrijk is, onderstrepen de schrijvers regelmatig. Maar ze schrijven ook: 'De keuze van een strategie is belangrijk, maar de wijze van uitvoering ervan is voor het succes van uw onderneming nog veel doorslaggevender. Managers en medewerkers zijn uiteindelijk degenen die de strategie werkelijk realiseren in hun dagelijks handelen.' Flexibiliteit bij topbedrijven Hoe gaan wereldtopbedrijven om met structurele veranderingen? De benadering van wereldtopbedrijven is: open naar de omgeving en de klant; ze passen hun businessmodel en proposities daarop op intelligente wijze aan. Flexibiliteit is daarbij vrijwel vanzelfsprekend. Om de juiste keuzes te kunnen maken, moeten ze wel hun ogen goed open hebben en goed in de gaten houden in welke richting en hoe snel ontwikkelingen zich voltrekken. Hun voorspellingsvermogen is niet beter dan bedrijven uit niet-wereldtopsectoren. Ze weten dat er geen recepten zijn om effectief om te gaan met de constant veranderende wereld. Maar ze hanteren wel enkele richtlijnen bij hun succesvol opereren. Zij accepteren dat ze acteren in een wereld vol onzekerheden en dat ze op veel zaken geen grip hebben. Denk maar aan politieke context, de hoeveelheid op aarde aanwezige grondstoffen en dergelijke. Voorts gaan wereldtopbedrijven op een professionele manier om met de onderkende onzekerheid. Ze hanteren zoveel mogelijk gegevens en modellen om de onzekerheden in kaart te brengen en om de verkregen inzichten te gebruiken bij het maken van keuzes. Daarbij zijn de klanten en hun ontwikkelingen van het allergrootste belang. Maar ook belangrijk zijn andere kennisontwikkelaars waarmee ze nauw samenwerken. Zijn wereldtopbedrijven door hun manier van benaderen van de risico's af? Nee. Ook zij worden geconfronteerd met instortende markten, economische crises, politieke instabiliteit, zwabberende overheden. Echter, zij blijven daarmee flexibel omgaan, vanuit een heldere langetermijnstrategie. Brainport Eindhoven Gelukkig zijn er in Nederland ook voorbeelden voorhanden van succesvolle ontwikkelingen. Wat hebben Birmingham (VK), Chongqing (China), Eindhoven, Ipswich (Australië), Issy-les-Moulineqaux (Frankrijk), Jaipur (India), Riverside (VS) Shanghai (China), Sopron (Hongartije), Taoyuan (Taiwan) en nog elf andere steden met elkaar gemeen? Zij zijn gekozen tot de Smart 21 Communities of 2011 door het Intelligent Community Forum. Eindhoven behoort in deze groep zelfs tot de top in 2011, op grond van een analyse van vijf criteria: innovatie, kenniswerkers, digitale aansluiting, marketing en breedband. Deze erkenning voor Eindhoven en omgeving laat zien dat Nederlands succes in de hightechsector geen toeval is, maar het resultaat van een bewuste strategie van bedrijven die zich verenigd hebben in Brainport. Brainport Eindhoven levert een grote bijdrage aan de Nederlandse innovatiekracht en economie. Ze claimt bij de top drie regio's van Europa in patentdichtheid te behoren. Zo komt meer dan de helft van de jaarlijkse patentaanvragen in Neerland uit Brainport. Brainport biedt meer dan 70.000 arbeidsplaatsen in hightech-, food-, automotive- en maakindustrie en hightechservices. Brainport heeft met 36 % het grootste aandeel in de totale Nederlandse private R&D uitgaven. Het besteedt 8 procent van het bruto regionaal product aan R&D en is daarmee de enige regio in Nederland - en een van de weinige in Europa - die de Europese doelstelling van 3 procent haalt. Adequate verdienmodellen 'Ster-ondernemingen' geeft een helder inzicht in de verschuivende verhoudingen. Dat gebeurt vaak met klare feiten. Bijvoorbeeld: slechts 17 % van de Nederlandse studenten doet een deel van zijn opleiding in het buitenland. Er zijn 16 miljoen Nederlanders op een groeiende wereldbevolking van nu 7 miljard. Dat is 0,0023 procent. Of: de Nederlandse markt is niet groter of zelfs kleiner dan die van een stad uit India (Mumbai - 17 miljoen), China (Shanghai - 18 miljoen), Zuid-Korea (Seoel - 30 miljoen) of Mexico (Mexico-city - 24 miljoen). En dit geeft ook te denken: wat is of wat zijn adequate verdienmodellen? Wat is bijvoorbeeld een adequaat verdienmodel voor een Nederlandse bank, nu Google in 100 landen banklicenties heeft en u straks met uw mobiele telefoon of smartphone gaat betalen? Het is een boek dat onzeker maakt. Dat weten Hans Bakker en Michiel Boersma en dat bedoelen ze ook. Daarom schrijven ze: de toekomst is onzeker en voor wie dat vervelend vindt, is er weinig geruststelling mogelijk. Misschien een beetje op 14 februari 2012 als op Nyerode Business Universiteit i.s.m. RTL Z een masterclass door de schrijvers wordt gehouden, waarop de ontwikkelde inzichten worden gepresenteerd en besproken met bestuurders, commissarissen en managers van Nederlandse bedrijven.
