Lessen in leiderschap

sen in leiderschap' is een heruitgave van het boek dat Bennis in 1989 schreef, destijds in het Nederlands vertaald onder de titel 'Groeien naar Leiderschap' (Veen, 1989). Bennis ziet in de (internationale) ontwikkelingen aanleiding om het boek opnieuw en geactualiseerd uit te brengen want '.. de lessen die ik in 1989 in de eerste druk van mijn boek over leiderschap heb besproken, blijken voor de huidige leiders relevanter dan ooit.' Het boek gaat over leiderschap. Hoe mensen leider worden, hoe ze leidinggeven en hoe organisaties mensen kunnen stimuleren om een leider te worden (of hoe men leiderschap in de kiem kan smoren). Bennis kent aan leiderschap een grote waarde toe: 'de kwaliteit van ons bestaan hangt af van onze leiders.' Op de vraag wat leiders zo belangrijk maakt, geeft hij een drietal redenen: 1. Leiders zijn verantwoordelijk voor de effectiviteit van organisaties; 2. Leiders voorzien ons van een doel om naar te streven; 3. Leiders behoren ons voor te gaan in integriteit en in saamhorigheid. Het zal duidelijk zijn dat Bennis uit zijn brede advieservaring tal van voorbeelden - ook uit de politiek - kan opdiepen waaruit blijkt dat nogal wat leiders hun taak verzaken en juist het tegendeel doen van wat van hen wordt verwacht: ze zwalken maar wat, ze gaan achter de verkeerde doelen aan, ze liegen en bedriegen. Leiderschap berust volgens Bennis op drie fundamentele elementen: een richtinggevende visie, passie en integriteit. Als deze noodzakelijke voorwaarden niet aanwezig zijn, kan het leerproces naar leiderschap niet plaatsvinden. Het leren leider worden staat centraal in het werk van Bennis. Dat leerproces verloopt in de regel niet zonder problemen. Allereerst ziet hij het leerproces naar leiderschap als een proces van zelfkennis. Hij sluit aan bij de theorie van Erik Erikson waarin van babytijd tot de oudere leeftijd een achttal identiteitsfasen worden beschreven. Elke fase kent zijn opgave en zijn conflicten: De mens kan doorgroeien naar een volgende fase of in een fase blijven steken. Zeer veel nadruk legt Bennis op het overdenken: Veel mensen verwerken hun gevoelens niet omdat overdenken hard werken inhoudt. Het moge duidelijk zijn dat inadequate leiders onvolgroeid zijn in hun persoonlijkheidsontwikkeling en dat de belangrijkste oorzaak van de stagnatie een beperkt reflectief vermogen is. Een tweede vorm van leren - naast dus zelfkennis - betreft het leren omgaan met de buitenwereld. In dat verband ziet Bennis drie vormen van leren, waarvan de eerste twee vormen 'reactief' zijn: het onderhoudsleren en het schokleren ('wie niet leren wil, moet maar voelen'). Bennis geeft de voorkeur aan leiders die niet reactief maar innovatief leren: met verbeeldingskracht, door naar anderen te luisteren en vormgevend aan gebeurtenissen. Niet de school of de universiteit is de belangrijkste leermeester van de leider, maar het leven zelf. Leren van fouten en tegenslagen zijn lessen die elke leider moet ondergaan om zich volledig te ontwikkelen. ('Zelfs de beroemdste slagman slaat 60% mis!' ) Wie geen fouten durft te maken, durft ook geen risico's te nemen. Maar de leider moet uit de fouten en tegenslagen wel de juiste conclusies trekken. Bennis neemt waar dat in vele organisaties mensen niet van fouten mogen leren: Men negeert de natuurlijke feedback en houdt fouten voor de top én voor de medewerkers verborgen. Tegenspoed is leerzaam, leiders zetten hun ervaring om in wijsheid. Leiders moeten leren omgaan met vogels van diverse pluimage. Bennis onderscheidt in dit verband 'right-brained people', die omschreven worden als intuïtief, conceptueel en artistiek. Daartegenover staan de 'left-brained people' met logische, analytische en technische kenmerken. Een bijzondere vorm van left-brain people zijn de zogenaamde deterministen: Zij geloven ook bij sociale wetten in oorzaak-gevolgkoppelingen en reduceren de chaotische werkelijkheid tot een quasi-orde. Een bekwaam leider moet als het ware door de ogen van een accountant én van een wetenschapper kunnen kijken, en vervolgens de twee gezichtpunten in één visie kunnen samenvatten. Leiders moeten zichzelf ontplooien. Die zelfontplooiing heeft volgens Bennis een drietal facetten: 1. Weten wat je wilt en je bekwaamheden kennen; 2. Weten wat je drijft en wat je (werkelijk) voldoening schenkt; 3. Weten welke je waarden en prioriteiten van jou en/of van anderen zijn. Bennis ziet de leider per definitie als een innovator, een veranderaar. 'Als je iets goed wilt begrijpen, moet je proberen het te veranderen', zo stelde Lewin reeds enkele decennia terug en Bennis citeert hem met instemming. Omdat organisaties zich voortdurend aan de omgeving moeten aanpassen, moeten veranderingen niet worden beschouwd als een vijand, maar als een redmiddel voor de organisatie. Volgens Bennis moet een organisatie wel voortdurend veranderen, omdat vijf centrale veranderingskrachten voortdurend op haar inwerken: technologie, mondiale afhankelijkheid, fusies en overnames, deregulering en regulering, demografische verhoudingen en waarden. Maar hoe win je in dit verandergeweld het vertrouwen van mensen, en krijg je mensen achter je? Voor Bennis is vertrouwen een gift: vertrouwen kun je niet kopen, je moet het verwerven. Mensen blijven je steunen als je standvastig bent, als er overeenstemming is in woord en daad en als je betrouwbaar en integer blijkt te zijn. Voor Bennis is de rol van de organisaties in de samenleving cruciaal. In deze tijd geven organisaties vorm aan de samenleving, en daardoor hebben zij een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid. Tegelijkertijd moet de organisatie zelf ook als gemeenschap worden beschouwd. Die verantwoordelijkheden vertalen zich in de wijze waarop binnen de organisatie met mensen wordt omgegaan. Vele leidinggevenden onderschrijven de gedachte dat de menselijke factor de belangrijkste is, maar zien in de praktijk het personeel toch eerder als een onkostenpost dan als een kapitaal. Organisaties moeten mensen kansen bieden: Bennis komt met een aantal suggesties om empowerment in organisaties te bevorderen en om medewerkers ontwikkelingsmogelijkheden te bieden. In navolging van onder meer Rosabeth Moss Kanter ('Als reuzen leren dansen' ziet Bennis de omgeving van de organisatie als een chaos. Maar het woord chaos heeft voor hem geen negatieve betekenis. 'De leider weet dat chaos het begin en niet het einde vormt. Chaos is de bron van energie en stuwkracht'. Hij besluit zijn 'Lessen in Leiderschap' met tien factoren voor de toekomst: raadgevingen waardoor de leider zelf zijn toekomst kan smeden.