De lerende adviseur

'De lerende adviseur' biedt, zoals gezegd, steeds een andere visie op het leren en professionaliseren van organisatieadviseurs. De inhoudelijke bijdragen die professionalisering van enige afstand beschouwen, waren in eerste instantie het meest memorabel. Thijs Homan is bijvoorbeeld de enige die zich afvraagt wat organisatieadviseurs allemaal teweeg brengen als zij het management ondersteunen bij het doorvoeren van veranderingen. Hij geeft daarvan een voorbeeld waar je niet echt vrolijk van wordt. Joep Bolweg constateert dat veel organisatieadvies wat hem betreft laag scoort op uitvoerbaarheid en daarmee op prestatieverbetering. René ten Bos legt in een uiterst intelligent betoog de ingewikkelde relatie tussen wijsheid en domheid in organisaties bloot. Je kunt domheid niet bestrijden zonder zelf dom te worden. Een zekere tolerantie of gelatenheid is de beste remedie tegen domheid, maar kom daar maar eens om in managementland. En van tolerantie of gelatenheid is dan ook geen sprake in de verhalen van degene die verantwoordelijk zijn voor professionaliseren of het leren bij de grote organisatieadviesbureaus. Veel ronkende taal, soms neigend naar advertorials voor hun bureau. Allemaal optimistisch van toon, doorspekt met abstracte begrippen (waar niemand tegen kan zijn), maar je krijgt als lezer weinig zicht op wat er nu werkelijk gebeurt binnen die bureaus. In het verhaal van Peer de Rooij (trainee bij BMC) klinkt een hoog maakbaarheidsgehalte door, wat vreemd is voor een bureau dat zich toelegt op de publieke sector, die zich kenmerkt door weerbarstigheid. De opbrengst van deze interviews is mager, ondanks al het werk dat Dubbeldam en Goedmakers erin gestoken hebben. Uit de interviews met organisatieadviseurs blijkt dat de stijl van de adviseur het type advies van de bureaus weerspiegelt. Je voelt bij het lezen van het interview met de KPMG-er Hans Berg zijn enorme drive en doelgerichtheid. Als klant moet je daar niet komen om eens stil te staan of te reflecteren. Dan kun je beter terecht bij Herman Grootelaar van Lysias Consulting Group – die oogt ontspannen en typeert het vak als hollen 'maar ook regelmatig stilstaan' of 'gewoon genieten van het uitzicht'. 'De lerende adviseur' bevat boeiende autobiografische schetsen van o.a. van Jaap Boonstra en Rob Wagenaar. Boonstra onderscheidt een viertal fasen in zijn eigen professionele loopbaan: naturel, methodisch, strategisch en communicatief. Momenteel maakt hij de overgang door naar de communicatieve fase. In elke voorgaande fase heeft hij ten minste 10 jaar doorgebracht. Dat is nog eens wat anders dan de veel gehanteerde indeling van junior (0-3 jaar) medior (3-7 jaar) en senior (meer dan 7 jaar ervaring). Rob Wagenaar geeft op basis van zijn eigen biografie zes prachtige opleidingslessen. Uit de reflectie van deze beide heren op hun eigen biografische ervaringen, komen ook voor andere interessante inzichten naar voren. Daar kun je een tijdje over kauwen. Kloosterboers constatering dat het professionaliseren van adviseurs anders verloopt dan van bijvoorbeeld artsen, sluit daar mooi op aan. Bij hen is specialisatie het eindstadium, terwijl senior adviseurs het juist weer van hun generieke kennis moeten hebben. Terwijl zij open moeten blijven staan voor twijfels en zelfreflectie. Reflectie en zelfreflectie speelt een belangrijke rol bij professionalisering van adviseurs, maar de bijdragen die daar speciaal over gaan, blijven modelmatig. Hoe gebruiken adviseurs dit soort instrumenten in de praktijk? Dat is de vraag waarmee je als lezer blijft zitten. Als ik de caleidoscopische beelden nog eens voor de geest tover, komen er een aantal interessante thema's naar boven die door de redacteuren eigenlijk niet expliciet geadresseerd worden, maar wel min of meer in 'De lerende adviseur' verstopt zitten. Ik noem er een paar. Ervaring gaat vooraf aan leren, maar is niet voldoende voor leren. In bijna elke bijdrage wordt gepleit voor leren in de dagelijkse praktijk. Maar de aandacht in 'De lerende adviseur' richt zich op het leren en professionaliseren buiten die werkpraktijk. Veldonderzoek van Dubbeldam en Goedmakers had hier licht op kunnen werpen, zij hadden adviseurs kunnen volgen bij het uitvoeren van hun projecten i.p.v. het interviewen van opleidingsverantwoordelijken. Opvallend is dat de opleidingsprogramma's van grote organisatieadviesbureaus gebaseerd zijn op het ambachtelijk model van leerling, gezel en meester. Leren van het vak is leren van een ambacht waarin je steeds beter wordt. Maar kleine bureaus en adviseurs met zeer veel ervaring (zoals Weggeman) baseren zich op een heel ander model, waarbij het niet gaat om steeds beter worden, maar om het vervullen van heel andere behoeften. De spannendste conclusie uit onderzoek van Lonneke Neelema is dat naarmate adviseurs beter zijn in zelforganisatie, zij beter advies geven. Een dergelijke conclusie staat op gespannen voet met het ambachtelijk opleidingsmodel. En zo zitten er nog tal van interessante thema's in 'De lerende adviseur' verstopt. Helaas ontbreekt een register waardoor je als lezer snel meer van deze schatten uit 'De lerende adviseur' kan destilleren. Het blijft dus een kwestie van de caleidoscoop beeldje voor beeldje afkijken.