Het woord ‘businessmodel’ heeft de afgelopen twintig jaar een enorme opgang gemaakt in ons taalgebruik. En wel om de volgende reden: niet ‘money’, maar ‘business models make the World go round’. De ICT- en internetrevolutie hebben het vele malen makkelijker gemaakt voor ondernemers om met behulp van scherpe calculaties en veel lawaai de gevestigde machten uit te dagen. En wat is het belangrijkste wapen dat ze daarbij hanteren? Jawel, hun businessmodel.
Google heeft de macht overgenomen in marketingland, Ikea heeft de waardeketen in de meubelindustrie opnieuw ingericht, Dell heeft de pc-industrie op z’n kop gezet, Zara heeft met snelheid en flexibiliteit als centrale waarden de modewereld veroverd, Ryanair en Easyjet hebben de luchtvaartwereld grondig door elkaar geschud en in Nederland heeft RouteMobiel de ANWB het vuur na aan de schenen gelegd. En dan hebben we het nog niet over termen als co-creatie, crowdsourcing en user generated content, of een verschijnsel als de E-reader.
Vraag blijft alleen: wat is eigenlijk een businessmodel? Daar blijken namelijk vele meningen over te bestaan, navenant veel verwarring en geen of nauwelijks consensus. Dat laatste ondervonden Dirk Houtgraaf en Marleen Bekkers enkele jaren geleden toen ze zich aan de Erasmus-universiteit lieten bijscholen in het bouwen van Businessmodellen. Het begrip bleek in de literatuur die ze lazen steeds anders gedefinieerd te worden en als ze klassikaal tot overeenstemming probeerden te komen, bleek er blijvend sprake van een Babylonische spraakverwarring.
De een heeft het met name over de manier waarop met een activiteit geld kan worden verdiend. Maar volgens onze auteurs (en zij niet alleen) is dat een verdienmodel. De ander heeft het over de manier waarop de markt moet worden bewerkt. Weer fout, aldus Houtgraaf en Bekkers, want dan hebben we het over de strategie. En zo zijn er nog vele van deze spraakverwarringen te noemen.
Volgens de auteurs moet een businessmodel een integrale kijk op de bedrijfsvoering bieden die nodig is om een bepaalde activiteit winstgevend (of bij non-profit organisaties: met maximaal maatschappelijk effect) uit te kunnen voeren. En dat betekent dat je bij het bepalen van de kansen voor een nieuwe activiteit ook naar zaken als personele invulling, marketingaanpak, back office en IT-structuur moet kijken. Kortom, naar alles. Niet onbelangrijk, want er zijn heel wat grootschalige plannen mislukt doordat men de consequenties ervan onvoldoende had doordacht.
Dat maakt het boek enerzijds zeer compleet, maar anderzijds weinig verrassend. De auteurs nemen je op vaardige wijze mee door de breedst mogelijke definitie van het begrip businessmodel en halen daar steeds al die hoogst belangrijke factoren-waar-je-aan-moet-denken bij. Dat levert hier en daar enigszins saaie kost op, en dat is jammer voor een boek over een potentieel spannend onderwerp.
Over Pierre de Winter
Pierre de Winter is freelance journalist.
