Intervisie is een werkvorm die populair werd in de jaren ‘70 van de vorige eeuw. Vooral in ‘zachte’ sectoren als het welzijnswerk, het onderwijs en de gezondheidszorg, waar professionals steeds vaker geconfronteerd werden met situaties waarin professionele ethiek en bedrijfsmatige realiteit haaks op elkaar leken te staan. En met de dilemma’s die daaruit voortvloeiden: hoe kan ik voldoende behandelkwaliteit leveren als maar een bepaald aantal consulten vergoed wordt of hoe kan ik als leerkracht op een school in een achterstandswijk aan dezelfde eisen voldoen als mijn collega’s op scholen in sociaaleconomisch ‘prettiger’ wijken? Intervisie kan dan een nuttige werkvorm om antwoorden te vinden waarmee je als professional verder kunt. Dat zijn maar zelden (alleen) praktische antwoorden. Vaak blijkt het ook zinvol om de werkelijkheid eens anders te bekijken of met jezelf in gesprek te gaan over de vraag of kwaliteit per sé aan de normen moet voldoen die jij daaraan stelt. Kortom, het antwoord op de centrale vraag ligt meestal niet alleen in het doen, maar ook in het voelen en denken. Niet de situatie staat centraal, maar de persoonlijke effectiviteit van degene wiens vraag centraal staat.
Dat maakt intervisie tot een nuttige maar ook lastige werkvorm. Je moet als deelnemer namelijk op al die niveaus kunnen ‘luisteren’. Pas dan kun je vragen stellen waar de probleeminbrenger iets mee kan. En die vaardigheid hebben maar weinig mensen, waardoor veel intervisiebijeenkomsten al snel verzanden in het elkaar oplossingen aanreiken. Quick & dirty, schijnbaar nuttig, maar uiteindelijk heeft niemand er echt iets van geleerd.
Het Intervisiespel is dus ontwikkeld om met die vaardigheid te ontwikkelen. Het spel bevat 34 kaarten verdeeld over vier categorieën: Denken, Doen, Gevoel, Oplossing en Groep. Op iedere kaart staan een intervisievraag en een of meer ‘doorvraagvragen’.
Stel dat ik worstel met de vraag of ik een van mijn collega’s zal confronteren met het feit dat hij al tijden niet presteert zoals het zou moeten, terwijl ik weet dat hij een bijzonder moeilijke thuissituatie heeft. Ik kan dan via de andere deelnemers aan de intervisie de volgende vragen voorgelegd krijgen:
Doe-vraag: Wat heb je al gedaan ten aanzien van je vraag? Was het effect ervan zoals je verwachtte?
Denkvraag: Wat is de kern van je vraag? Wat maakt dat die kern zo belangrijk voor je is?
Gevoelsvraag: Wat raakt je het meest in je vraag? Wat maakt dat dat je zo raakt?
Oplossingsgerichte vraag: Hoe helpt het gesprek je tot nu toe? Wat levert dat op, welke ideeën heb je tot nu toe gekregen?
Ik kan natuurlijk niet voorspellen wat de uitkomst van deze intervisie zou zijn. Of ik uiteindelijk zou besluiten mijn professionele norm opzij te zetten en te accepteren dat mijn collega tijdelijk niet goed presteert, mijn hart juist het zwijgen op zou leggen en te eisen dat hij maatregelen neemt om dat wel te doen of dat ik zou voorstellen samen naar de directie te gaan om in gezamenlijk overleg een goede oplossing te vinden. Maar het Intervisiespel zou daar prima bij kunnen helpen. In ieder geval hadden we met z’n allen aan het eind van de bijeenkomst ook nog een aantal Groepsvragen beantwoord: ‘Wat is hier duidelijk aan de hand?’, ‘Welke krachten zijn hier aan het werk?’ en ‘Wat kan een oorzaak zijn? En wat het gevolg?’ Want in intervisie moet iedereen geleerd hebben, ook degenen wier problemen deze keer niet aan bod zijn komen. Ook dat is namelijk het resultaat als je de juiste vragen stelt.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
