Volgens de overlevering reisde de uitvinder van het schaakspel in de zesde eeuw na Christus naar de Indiase stad Pataliputra om de leider van het toenmalige Gupta-rijk zijn bedenksel te tonen. De keizer was zo onder de indruk van het nieuwe spel dat hij de man aanbood om zijn beloning te kiezen. De uitvinder zei slechts wat rijst voor zijn familie te willen. Hij vroeg de keizer om een korrel op het eerste vakje van het schaakbord te plaatsen en die vervolgens zo vaak te verdubbelen als dat er velden op het bord waren. De keizer was getroffen door zoveel bescheidenheid en stemde toe. Aanvankelijk was hij in zijn nopjes met het koopje, totdat hij begon te beseffen over welke getallen het ging. De uiteindelijke hoeveelheid rijst die de keizer zou moeten schenken bleek 2 tot de 64e macht min een, wat neerkomt op een cijfer met achttien nullen, een rijstberg hoger dan Mount Everest. Toen de keizer eenmaal begreep dat hij erin was geluisd liet hij de uitvinder van het schaakspel naar verluidt onthoofden.
De anekdote toont aan hoe moeilijk het menselijk brein kan omgaan met een verschijnsel als exponentiële groei. Lange tijd lijkt er niets aan de hand, totdat de verdubbelingen een omslagpunt bereiken en de implicaties niet meer te bevatten zijn. De ict-revolutie is op dit moment in zo'n fase beland. De rekenkracht en opslagcapaciteit van computers, die al een halve eeuw om de twee jaar verdubbelt, is in dit opzicht op het tweede deel van het schaakbord beland. Sectoren als robotica, kunstmatige intelligentie, virtuele realiteit, 3D-printen, zonne-energie, biotech en neurotech staan op het punt om meegesleept te worden. Waar voor het ontcijferen van het menselijk genoom in 2011 bijvoorbeeld nog een ton moest worden neergelegd, zal het in 2020 naar verwachting slechts een cent kosten.
De transformaties zijn zo veelomvattend dat ze tot in elk hoekje van de bedrijfsvoering zullen doordringen, stelt de Canadese investeerder en adviseur Salim Ismail in het boek Exponentiële organisaties. Lineair denken is een luxe die geen enkele onderneming zich meer kan veroorloven, omdat gevestigde bedrijven links en rechts zullen worden ingehaald door exponentieel groeiende nieuwkomers. Een start-up met een waarde van een miljard is allang geen uitzondering meer, en een bedrijf van een biljoen (duizend miljard) zal in de toekomst ook gemeengoed worden. Fotodienst Instagram lukte het om in achttien maanden met vijfien mensen personeel voor één miljard verkocht te worden aan Facebook. De waarde van AirBnB, een bedrijf dat particulieren in de gelegenheid stelt om hun logeerkamers te verhuren, wordt inmiddels geschat op zo'n dertien miljard dollar. Taxi-app Uber, die van elke auto-eigenaar een potentiële privé-chauffeur maakt, is volgens sommige analisten zelfs op weg naar de honderd miljard. Deze bedrijven liften mee op de fysieke infrastructuur van anderen, hebben nauwelijks overhead en kunnen dankzij het internet binnen mum van tijd miljoenen klanten aan zich binden.
Nu vertegenwoordigen de meeste start-ups slechts een papieren waarde die gebaseerd op een minderheidsbelang dat een durfkapitalist in het bedrijf heeft genomen. Een ander manier om de langetermijnwaarde van een bedrijf te bepalen is door alle toekomstige winsten van klanten bij elkaar op te tellen. Stel dat Uber vijftig jaar blijft bestaan, dan moet het bedrijf in huidige dollars twee miljard per jaar winst maken om de voorspelde waarde te rechtvaardigen. Het zou kunnen dat Uber zijn logistieke platform uiteindelijk zal uitbreiden naar andere markten, net zoals Amazon allang geen pure online boekverkoper meer is. Maar zelfs voor een exponentieel groeiend bedrijf zal de taxi-app toch heel wat ritjes moeten faciliteren om alle investeerders blij te maken.
Kortingswebsite Groupon laat zien dat sommige verwachtingen wellicht te rooskleurig zijn: het bedrijf is sinds de beursgang eind 2011 meer dan tien miljard dollar in waarde gedaald, al is een marktkapitalisatie van 5,5 miljard nog steeds heel respectabel voor een bedrijf van zes jaar oud.
De mogelijke vorming van een nieuwe ict-zeepbel wil echter niet zeggen dat gevestigde bedrijven rustig achterover kunnen leunen. Het barsten van de dotcom-bubble aan het begin van het millennium betekende ook niet dat het internet ineens verdween. Ismail toont overtuigend aan dat managers een lawine aan transformaties staat te wachten. Bestuurlijke taken als strategisch plannen, innovatie en patentering, marketing, prijsbepaling, accounting, productie, het onderhouden van relaties met klanten, toeleveranciers en personeel - zo'n beetje alles wat een leider voor de voeten komt zal fundamenteel van karakter veranderen. En dat proces zal zich sneller voltrekken dan sommige bedrijven zich misschien realiseren. Twee jaar, vijf jaar op zijn hoogst, en alles zal waarschijnlijk anders zijn. Wie past zich aan?
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
