Strategisch management focust op strategieformulering en effectiviteit. Bij performance management staat efficiëntie van het besluitvormingsproces op strategisch, tactisch en operationeel niveau hoog in het vaandel. En dat betekent het overbrengen van de juiste inzichten, in het juiste format naar de juiste personen binnen de organisatie, met het doel om de juiste beslissingen te nemen. Strategisch performance management combineert beide disciplines op een evenwichtige manier. De auteurs volgen in hun boek eigenlijk drie verhaallijnen: (1) strategieformulering; (2) waardecreatie via de bekende cyclische plan-do-check-act door efficiënte implementatie van de strategie en (3) uiteindelijk het vinden van een continue evenwicht tussen strategieformulering en waardecreatie.
OLAP
Het boek bestaat uit vier delen. Het eerste deel geeft een aardig compleet overzicht van het denkkader rond strategisch performance management. Performance managementcapaciteit begint doorgaans met de opzet van een strategiekaart die bestaat uit strategische prestatie-indicatoren aan de top van de besluitvormingspiramide. Het meest bekende strategische gereedschap hiervoor is de Balanced Scorecard ontwikkeld door Kaplan en Norton (1992) die een waarheidsgetrouwe visualisatie geeft van de totstandkoming van een strategie. Dit hulpmiddel wordt uitgebreid besproken in het boek en kan een organisatie tijdig waarschuwen voor slecht nieuws. Op een lager niveau zijn er twee belangrijke benaderingen voorhanden om tactische prestatie-indicatoren weer te geven: een multidimensionale visualisatie (OLAP-kubus) en statistische analyses. Voor de effectieve visualisatie van operationele prestatie-indicatoren zijn operationele dashbords bij uitstek geschikt.
DESTEP
In deel 2 gaan de auteurs in detail in op het formuleren van een goede strategie waarbij realistische keuzes gemaakt moeten worden die waarde creëren op lange termijn. Dan is het zaak voor een organisatie om antwoorden te geven op essentiële vragen als: Waar kunnen we heen? Waar moeten we heen? Waar willen we heen? Daarbij komen de macro-omgeving (DESTEP- methode: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologische, ecologische en politiek-juridisch) en de specifieke taakomgeving van de onderneming uitvoerig ter sprake via het bekende vijfkrachtenmodel van Porter om de gemiddelde winstgevendheid in een bedrijfstak te bepalen. Interessant is dat de auteurs in hun boek dit traditionele Porter model hebben aangevuld met nog twee aparte krachten die eveneens van invloed zijn op de gemiddelde winstgevendheid van een onderneming. Dat zijn de zakelijke omgeving (externe stakeholders als vakorganisaties, overheden, lobbyorganisaties, etc.) en complementaire goederen (goederen die elkaar in gebruik aanvullen zoals auto’s en benzine). Ook komen in dit deel een aantal bekende groeistrategieën als hulpmiddel ter sprake zoals de groeimatrix van Ansoff (marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en diversificatie), de vier generieke strategieën van Porter (algemeen kostleiderschap, algemene differentiatie, kostleiderschapfocus, differentiatiefocus), de drie waardedisciplines van Treacy en Wieresma (productleiderschap, operationele excellentie en klantenintimiteit) en de Blauwe Oceaan strategie van Kim Mauborgne (radicaal innoveren).
Implementatie
Deel 3 behandelt in extenso de verschillende manieren om een organisatiestrategie naar de praktijk te vertalen waarbij de Balanced Scorecard-methode van Kaplan en Norton een belangrijke schakel is om dit proces te monitoren. Zo kunnen strategiekaarten de samenhang prima illustreren van de veranderinitiatieven en deze tevens positioneren in de tijd. Inmiddels is er zelfs software ontwikkeld op basis van het gedachtegoed van Kaplan en Norton om op strategisch niveau de strategische sturing van een organisatie te valideren binnen het kader van de Balanced Scorecard. Een goed geïmplementeerde strategieplanning gaat uit van de visie, de missie en de doelstellingen van een organisatie waarbij een juist gekozen budgetteringwijze het management helpt inzicht te geven in eventuele problemen die zich op lagere hiërarchische niveaus voordoen. Immers, het formuleren en bewaken van budgetten legt communicatiestoornissen bloot, helpt verantwoordelijkheden toewijzen, bevordert de transparantie en niet te vergeten de onderlinge samenwerking. Verder gaat dit deel van het boek in op de technieken voor implementatie van het project-portfolio-management proces. Want in de huidige, snel veranderende economische context waar bedrijven met beperkte middelen snel en vaak nieuwe producten en oplossingen moeten leveren is project-portfolio-management een kritieke succesfactor geworden. In het merendeel van de ondernemingen is marketingmanagement ook een kritische succesfactor want dit moet in lijn zijn met de algemene bedrijfsstrategie. Ondernemingen met een marktgerichte bedrijfsvoering streven niet meer zozeer omzet en winst na op korte termijn, maar geven de voorkeur juist aan het opbouwen van duurzame relaties met hun klanten.
BMG
Ten slotte in deel 4 zetten de auteurs een aantal bakens uit voor degenen die strategisch performance management willen invoeren in hun (startende of bestaande) organisatie. In deze context komt een negen-staps-routeplan voor de praktische kant van strategieontwikkeling goed van pas. Zo is voor startende ondernemingen het Business Model Canvas van de Zwitser Alexander Osterwalder een prima strategisch managementinstrument voor het ontwerpen, verbeteren of innoveren van businessmodellen. Het model bevat geen revolutionaire theorieën of elementen. Maar we weten dat visueel denken onontbeerlijk is voor het werken met businessmodellen. Dit model maakt door zijn visuele voorstelling ingewikkelde discussies over businessmodellen en verdienmodellen toegankelijk. De kracht van het Business Model Canvas zit hem dus in de eenvoud. Osterwalders model geniet inmiddels internationale bekendheid. Het model heet canvas omdat het doet denken aan het canvasdoek van een schilder - vooraf opgemaakt met de 9 negen blokken of liever gezegd 9 bouwstenen: Klanten, Waardepropositie, Kanalen, Klantrelaties, Inkomstenstromen, Kernactiviteiten, Kernmiddelen, Partners, Kostenstructuur. Oswalders Business Model Canvas is niets anders dan een praktische gereedschapskist die begrip, discussie, creativiteit en analyse stimuleert.
Strategisch Performance Management – Hoe beginnen we daar nu aan? is een lijvig handboek dat een degelijk en begrijpelijk overzicht geeft van deze complexe discipline. Theorieën, modellen, methoden, zienswijzen, levenslessen en tips zijn afgewisseld met illustratieve praktijkvoorbeelden. Een aanrader voor startende ondernemers en voor degenen die verdieping zoeken in deze materie.
Louis Thörig is verbonden als thesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam en als docent Corporate Communicatie aan de Hogeschool InHolland.
Over Louis Thorig
Louis Thörig is verbonden als master- en bachelorthesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam. Hij was tot 1 augustus 2011 werkzaam als global communications manager op het hoofdkantoor van IOI-Loders Croklaan (www.croklaan.com) in Wormerveer. Hij heeft zijn MBA behaald bij Business School Nederland, de Action Learning MBA.
