DARE - 'Bomvol praktische inzichten'

Eric de Groot en Matthijs Rosman hebben in hun DARE, the mindset for successful innovators in the digital age bewust niet het accent gelegd op blauwdrukken, checklists en structuren. Het draait vooral om de menselijke factor bij innovatie en de juiste mindset. DARE heeft een hoge informatiedichtheid maar blijft toch toegankelijk. Een boek dat een plek verdient als inspiratiebron bij innovatie in het digitale tijdperk: zowel in een in een start-up garage, aan de boardroom tafel, of in een growth lab.

DARE heeft geen wetenschappelijke pretenties: het is vooral een praktisch boek voor zowel start-ups, scale-ups als grotere bedrijven met een echte ambitie om te komen tot innovatie. DARE blijkt met zo'n 220 pagina's vlot leesbaar en bevat daarbij veel voorbeelden en praktische templates. Die templates verdienen meer aandacht in DARE, en zijn online te vinden op revelx.co/warehouse.

De achterkant van DARE begint omineus: ‘een groeiend kerkhof aan startups en grote bedrijven is slechts het topje van de ijsberg'. Innovatie en groei zijn steeds meer een randvoorwaarde om te overleven. Rosman en De Groot benadrukken dat 6 van elke 10 innovaties juist mislukken door teveel nadruk op een innovatie framework of methodologie. Dat moet dus anders: door anders te durven denken, kijken en doen. DARE staat daarom voor Defiance, Adventure, Realism en Endurance.

Die DARE mindset en executiekracht begint allereerst met het stellen van de vragen die er toe doen. Dat zijn niet altijd de meest gestelde vragen (FAQs) maar juist de Rarely Asked Questions (RAQs). 10 vragen vormen de structuur van DARE.

Vragen als ‘weet ik wat ik niet weet?', ‘Besta ik over 5 jaar nog wel?', ‘Wat zijn de spelregels' en ‘Volg ik de feiten of fictie?' zijn enkele voorbeelden van vragen die je dwingen om kleur te bekennen. De Groot en Rosman nemen de lezer meer op een DARE reis bestaande uit 10 vragen, onderverdeeld in 3 etappes: Initiate, Create en Scale.

Deel I (Initiate) beslaat de eerste vier hoofdstukken. Deze start met een overzicht van de belangrijkste mega-, business- en klanttrends. Daarna volgt de groeiambitie. Bekende termen als Jim Colins' BHAG (Big Hairy Audacious Goal) en Eric Ries' lean start-up passeren de revue. De auteurs voegen hier hun eigen Growth Strategy Canvas aan toe. Ook heel praktische voorbeelden zoals een case van PostNL helpen om innovatie concreet en behapbaar te maken. In de corporate wereld (ook bij PostNL) is vaak sprake van een wildgroei in innovatieprojecten. Twee simpele vragen helpen om dood hout in de innovatiejungle te kappen: ‘is er een markt?' en ‘kunnen we dit maken?'

In Initiate (deel I van DARE) komt ook het centrale DARE motto (mindset) uitgebreid aan de orde. Komt verandering het beste tot stand via een interne guerilla of door de juiste samenwerking? Samenwerking krijgt verder gestalte door de selectie van de beste partners. Het gaat daarbij om partners voor zowel interne als externe samenwerking. Een bondgenootschap is volgens De Groot en Rosman nooit een statisch gegeven: een vriend vandaag (bijvoorbeeld een toeleverancier of klant) kan een vijand morgen blijken (en vice versa).

In deel II van DARE staat Create centraal. De auteurs stellen dat de lineiare benadering bij innovatie vervanging verdient door een snellere, meer experimentele aanpak. Deze 5 stappen maken daarbij het verschil: Insights, Ideation, Concept, Productize en Scale-up. DARE gaat ook hier verder dan het kort noemen van de belangrijkste innovatie-ingrediënten: zo neemt het kookboek van De Groot en Rosman je mee in meerdere voorbeelden van een MVS (Minimum Viable Solution) en van pivots (een ander perspectief op een idee of product).

Create zoomt ook in op succesfactoren als het team (‘werk aan een divers team van hipsters, hackers en hustlers'), het noodzakelijke commitment vanuit CXO-nivo (hoeveel falen laat de board toe voordat de stekker uit een nieuw initiatief gaat?!), metrics (onderscheid ‘Love', ‘Growth' en ‘Mature' metrics en zorg dat de munteenheid van succes niet gelijk staat aan korte termijn omzet of winst) en geld. Bij dat laatste aspect raden de auteurs aan om het gebruik van een budget te vervangen of tenminste uit te dagen door deze vraag: ‘hoeveel zijn we bereid te verliezen om ...(impact te maken, een nieuwe oplossing voor XYZ te ontwikkelen, etc)?'.

Deel II (Create) stelt de lezer ten slotte de volgende vragen: ‘Heb ik de basics op orde?' en ‘Vaar ik op feiten of fictie?'. Het vaststellen van een antwoord op die eerste vraag kun je als bedrijf doen via de Innovation Readiness Benchmark (IRB).

Een onderscheid dat DARE biedt vormt de combinatie van agile werken, design thinking en lean start-up. Die ‘drie-eenheid' (zie het heldere schema op pagina 162) zorgt voor een vertaalslag van klantprobleem naar klantoplossing. Bijna terloops pleit DARE ook voor een andere kijk op de marketing P's door de traditionele 5 Ps te vervangen door Positioning (uitstekende waardeproposities), Partitioning (segmenteren voor de juiste doelgroep), Probing (experimenteren en testen), Prioritizing (focus) en Participating (marketeer, zet je voeten in de modder en doe mee!).

Deel II besluit met data als de nieuwe munteenheid in het digitale tijdperk. Het is kenmerkend voor DARE dat ook hier een uitgebreide review van de Data Science Lifecycle en de diverse rollen in data management nuchter worden aangevuld. Denk daarbij aan een opmerking zoals ‘het gaat niet zozeer om big data, maar om fast data' of een citaat van het Obamateam in 2012 ‘Our gut feeling is worthless'. De DARE auteurs benadrukken hierbij het belang van data en het meewegen van menselijke ‘bias' boven het luisteren naar de Hippo (highest paid person in the office) of de pruttelende onderbuik.

Deel III (Scale) geeft eerst inzicht hoe je de groeimotor het beste aan kunt zetten. Dit is het moment waarop je nieuwe businessinitiatief ‘het Lab verruilt voor de Fab'. Gewaagde groei dient hand-in-hand te gaan met ‘common sense'.

Internationale groei is bijvoorbeeld niet altijd direct vanzelfsprekend. Als je de grens oversteekt, maak dan niet de (veelgemaakte) fout door de Verenigde Staten als een land te zien, of België dezelfde marktbenadering toe te passen als Nederland. Waardevol is daarbij de toepassing van de zogenaamde ‘pirate funnel' van eerste kennismaking tot klantambassadeur en best practices zoals het gebruik van storytelling en communities.

Opschalen komt aan bod via product scaling (extra features en functionaliteit tot en met het aanbieden van een ecosysteem aan oplossingen), process scaling (zorgdragen dat de operatie een flinke groei ook kan waarmaken) en financial scaling (prijsstrategieën ter ondersteuning van verdere groei). De juiste timing en structuur voor schaalvergroting komt ook aan bod. Opschalen is bijvoorbeeld opportuun bij internationale expansie, als er duidelijke concurrentie optreedt, als teams groter worden dan 50 collega's (het BSO/Origin celprincipe bedacht door Eckart Wintzen) of als klanten langer blijven en eigenlijk op abonnementsbasis oplossingen afnemen.

Deel III rondt het onderwerp Scale af met het beantwoorden van de vraag ‘How to achieve full maturity?'. Een Philips senior executive vroeg zich af of een nieuwe business überhaupt geïntegreerd zou moeten worden in de bestaande organisatie. Auteurs Rosman en De Groot zien nog drie wezenlijke subvragen bij de uitdaging hoe te komen tot ‘full maturity': ‘hebben we voldoende middelen om te komen tot groei?', ‘blijven we doorontwikkelen of gaan we voor een exit?' en ‘als we het zelf niet kunnen, kopen we de (extra of nieuwe) business dan?'. DARE sluit af met een eerbetoon aan het menselijk brein. De auteurs zijn ervan overtuigd dat juist de menselijke creativiteit superieur is aan nieuwe technologie en in innovatie het verschil maakt. Zo heeft het slotwoord veel van de door Steve Jobs bedachte ‘Think Different' campagne voor Apple in de jaren ‘90.

DARE zit boordevol voorbeelden, die vaak uit de businesspraktijk van de auteurs komen. Hoewel het Apple en Amazon gehalte vrij hoog is, is er gelukkig ook aandacht voor Aziatische voorbeelden zoals Tencent en Alibaba en komen ook ‘kleinere' spelers zoals ADG Dienstengroep en BDR Thermea aan bod. Het MKB komt veel minder uitgebreid aan bod, maar de boodschap erover is helder: vanuit een succesvolle start-up of vanuit een innovatieve, corporate omgeving kan een veelbelovende MKB speler ontspruiten. Die MKB speler zou niet alleen zelf een mooie groei tegemoet kunnen zien, maar mogelijk zelfs op termijn een exit strategie voor de incumbent organisatie kunnen blijken.

Soms is DARE niet meteen intuïtief te volgen. Zo worden de afkortingen BFFs en BEFs allereerst bekend te worden verondersteld. Toen ik de term BFFs via Google had opgezocht voelde ik overigens een flinke opluchting. De term Best Friends Forever is vooral populair onder meisjes (!). Ook het onderscheid tussen growth engines en growth enablers in het Growth Strategy Canvas blijft onbehandeld. DARE is verder juist door diverse voorbeelden en een zakelijke maar toch persoonlijke toon goed toegankelijk.

Bij elk hoofdstuk (en dus elk van de 10 vragen) staan de auteurs stil bij hoe Leonardo da Vinci die vraag zou hebben beantwoord. Da Vinci was meester van meerdere disciplines, fervent fan van het experiment, zocht de samenwerking en koppelde pragmatiek en realisme aan continue vernieuwing. Da Vinci was misschien wel de beste beoefenaar van DARE ooit, volgens De Groot en Rosman.

Paul Hassels Mönning is auteur van Br@inbound Marketing en managing partner van dutchmarq, inbound marketing & sales netwerk in B2B. Dutchmarq stelt de beste kennisleiders in IT, Sustainability en Professional Services in staat het verschil te maken in hun B2B-markt.