"Wie zijn eigen toekomst niet bepaalt, krijgt hem toegewezen." Tijdens trainingen haalt Yolanda Buchel regelmatig deze uitspraak van een oud-Philipstopman aan. Hij geeft krachtig de kern weer van POP (Persoonlijke Ontwikkel Plannen in organisaties). Over POP's schreef Buchel samen met haar GITP-collega Martien Habraken en zelfstandig trainer Koos Hafkamp het bij Academic Service verschenen boek 'Professioneel werken met POP'. Een gesprek met de twee GITP-ers over zin en onzin van het Persoonlijk Ontwikkel Plan. Onlangs gaf Martien Habraken een POP-training aan ambtenaren van een gemeente. Habraken: "Die mensen begrepen aanvankelijk niet waarvoor dat nodig was. Ze hadden het toch goed bij de gemeente? Pas toen ik ze vroeg hoe zij zouden gaan werken als over enkele jaren de integratie met de buurgemeente een feit was, werden ze wakker. Ze realiseerden zich dat de landelijke trend van fusies niet aan hun deur voorbij zou gaan. Ook woningstichtingen en zorginstellingen hebben te maken met fusiegolven. Bijna nergens is het nog business as usual en vaak is een fusie aanleiding om medewerkers over de eigen toekomst te laten denken. Door de voortdurende veranderingen realiseert een groeiend aantal medewerkers dat zij hun eigen lot in handen moeten nemen." POP's hebben snel naam gemaakt. Volgens de auteurs wordt inmiddels van ruim twee miljoen Nederlanders verwacht dat zij hun eigen POP schrijven. POP is een op maat gesneden ontwikkel- en/of leerplan voor individuele medewerkers, dat met een zekere regelmaat wordt besproken met de directe leidinggevende (en/of andere betrokkenen, zoals de personeelsfunctionaris of coach). Daarbij wordt gezocht naar een ontwikkelrichting die enerzijds zoveel mogelijk aansluit bij de mogelijkheden en wensen van de medewerkers en anderzijds recht doet aan de behoeften van de organisatie. Een vraag die dit pleidooi voor door de werkgever betaalde opleiding en ontwikkeling oproept is: in hoeverre is het verstandig te investeren in werknemers van wie niet zeker is of ze blijven? Het is weggegooid geld wanneer je investeert in een job hopper. Habraken onderkent het probleem. Hij herinnert zich hoe vroeger jonge HBO'ers op kosten van het bedrijf een peperdure informaticaopleiding volgden en daarna in een mooie Mercedes de poort uitreden, op weg naar een nieuwe baas. Buchel: "Een POP-beleid betekent allerminst dat organisaties voor iedereen elke opleiding ter beschikking moeten stellen. Er zullen altijd afwegingen moeten worden gemaakt. Daarbij gaat het uiteraard niet alleen om de medewerkers, maar ook om het nut voor de organisatie." Habraken: "In een organisatie heb je aan de boven- en aan de onderkant nou eenmaal altijd uitvallers. Dat kun je niet voorkomen. Het is effectiever je aandacht met name te richten op de grote groep daartussen. Verder kun je er voor kiezen talent op basis van goede afspraken een tijdje binnen te houden, maar dan moet je ook iets te bieden hebben. Mensen die gewild zijn en elders boeiende klussen kunnen doen houd je niet tegen." Vooral in grote organisaties is het belangrijk apart en systematisch aandacht te schenken aan de ontwikkeling van medewerkers. Buchel: "In kleine en middelgrote organisaties gebeurt dat vaak heel organisch. Een ondernemer met honderd man personeel realiseert zich verdraaid goed dat zijn mensen zijn kapitaal zijn. Hij staat nu aan het hoofd van zijn onderneming en dat wil hij nog jaren zo houden. Dus is het in zijn eigen belang dat hij zijn personeel niet uitmelkt." "In grote bedrijven ligt de omloopsnelheid van managers meestal veel hoger. Zij worden afgerekend op targets in het hier en nu. Impliciet worden ze dus opgepept om het uiterste van mensen te vergen, zonder er rekening mee te houden wat dit voor de lange termijn betekent. Door met POP's te werken dwing je ook managers in grote organisaties verder te kijken dan hun neus lang is." "Toch ken ik ook voorbeelden van kleine organisaties, zelfs van organisaties met slechts een beperkte groei, waar met POP's wordt gewerkt. Bij geringe groei is er inderdaad meestal minder behoefte aan ontwikkeling, maar dan kun je met POP's de doelgroep selecteren waarin je investeert in plaats van dat je kamerbreed opleidingen aanbiedt. In zulke gevallen fungeren POP's als een instrument om een kwaliteitsslag te maken." Soms dringt de vraag zich op of POP's geen oude wijn in nieuwe zakken is. Zeker binnen organisaties waar het gebruikelijk is dat managers regelmatig met hun medewerkers functionerings- en beoordelingsgesprekken voeren, is het de vraag wat POP's toevoegen. Een goede manager ziet er op toe dat zijn mensen zich voortdurend ontwikkelen. Buchel: "In theorie kun je ook via functionerings- en beoordelingsgesprekken een goed ontwikkelbeleid voeren. Maar in de praktijk komt daar vaak maar bitter weinig van terecht. Er worden slechts zelden écht goede functioneringsgesprekken gevoerd, waarbij de ontwikkeling van medewerkers wordt getackeld vanuit beide perspectieven: wat heeft de medewerker eraan én hoe draagt die bij aan het organisatiebelang?" "Bij POP's heb je een voor- en een achterkant. De voorkant bestaat uit de diagnose: waar wil je naar toe en in welke stappen? Daarover maak je afspraken in het POP. Aan de achterkant zit het regelmatig ijken en auditen van de gemaakte afspraken. De afspraken over ontwikkeling zijn net zo heilig als die over targets." Habraken: "Het organisatiebelang moet je ook altijd goed in ogenschouw nemen wanneer je de opbrengsten, de return on investment, wilt berekenen. Met het schatten van de kosten heeft men over het algemeen weinig moeite. De kosten zijn altijd direct zichtbaar, de opbrengsten veel minder. Maar ga eens na hoeveel je bespaart wanneer je niet extern een nieuwe kracht hoeft te werven, maar in plaats daarvan een eigen medewerker geleidelijk voorbereidt op een nieuwe functie." Toch zal lang niet iedere manager staan te trappelen om met POP's te gaan werken. De meeste managers hebben het gevoel al overbelast te zijn. Habraken: "Inderdaad is het de taak van de manager om samen met zijn medewerkers aan hun persoonlijke ontwikkeling te werken. Je kunt POP's niet alleen overlaten aan de afdeling P&O of HRM. Tegelijk moeten managers niet het gevoel krijgen dat die POP's hen in hun maag wordt gesplitst." Buchel: "Het meest praktisch is het de POP's te laten aansluiten bij thema's die al binnen een organisatie spelen en ze daarmee verder te vervlechten. Zo ben ik betrokken bij een project van een grote bibliotheek, die een grote veranderslag maakt. Kort gezegd, worden boeken en documenten niet meer via kaartenbakken ontsloten, maar via geavanceerde informatiseringsystemen. Dit betekent dat er heel andere eisen aan de kennis en vaardigheden van het personeel worden gesteld. In POP's kun je vervolgens duidelijke afspraken maken over wat medewerkers daarvoor nodig hebben en hoe en wanneer ze die kwalificaties moeten gaan verwerven." Habraken: "Managers hebben het altijd te druk. Dat is geen argument. POP's geven aanleiding om eens goed na te denken over wat je eigenlijk wilt met je club, waarbij het bovendien belangrijk is dat je niet iedereen over één kam scheert, maar dat je kijkt naar de mogelijkheden en wensen van individuele medewerkers." "Bovendien kóst een goed gesprek met je medewerkers niet alleen tijd, het kan ook veel opleveren. In sommige gevallen leren managers, die tot dan toe vooral regelaar waren, dat ze veel meer aan hun mensen kunnen overlaten dan ze tot dan toe hadden gedacht. Ze merken dat gesprekken over persoonlijke ontwikkeling niet lastig zijn, maar juist ook heel leuk kunnen zijn. Gaandeweg gaan ze zichzelf meer als coach van hun mensen beschouwen." "Bovendien kunnen ze tijd besparen door de medewerkers zelf het verslag van de gesprekken te laten maken. Zelfwerkzaamheid is juist de bedoeling van POP's; ze dienen om medewerkers te prikkelen hun lot in handen te nemen. Dan moet de manager vooral faciliteren en niet de medewerker al het werk uit handen nemen." Volgens Buchel en Habraken is het voor medewerkers in elke leeftijdscategorie wenselijk dat zij een POP maken. Het karakter daarvan zal echter heel anders zijn voor een nieuweling dan voor iemand bij wie het pensioen al in zicht komt. Habraken: "Een eerste baan is voor de meeste mensen een grote proeftuin, waarin ze moeten ontdekken wie of wat ze zijn en wat ze willen. Zulke jonge medewerkers moet je niet meteen al vastpinnen op hetgeen ze over vijf jaar zouden moeten doen. Pas als ze enkele jaren werkervaring hebben, is het zinvol met ze te praten over de manier waarop ze verder willen groeien. Ambiëren ze een leidinggevende positie of willen ze liever expert worden? Het is verstandig om verder reikende afspraken altijd terug te vertalen naar deelafspraken voor één jaar. Over een langere termijn kun je geen concrete afspraken maken. Het langetermijnperspectief kun je, wanneer er veranderingen zijn opgetreden, ook altijd weer bijstellen." Buchel: "Ook voor oudere werknemers is het belangrijk zich voor te bereiden op een volgende fase. Dan heb ik het niet alleen over de befaamde Pensioen In Zicht (PIZ) cursussen. Het gaat er bijvoorbeeld ook om dat zij op een structurele manier hun kennis overdragen. Te vaak zie je bij organisaties dat waardevolle kennis verloren gaat wanneer iemand met pensioen gaat." "Daarnaast is het belangrijk dat oudere werknemers zich afvragen welke rollen zij in hun laatste fase willen oppakken. Coaching van jongere collega's is een optie. Of het onderzoeken van nieuwe activiteiten voor de organisatie. Het is belangrijk dat zij zich niet tooien met een air van 'laat mij maar', terwijl je anderzijds ook niet kunt verwachten dat zij nog geïnteresseerd zijn in totaal nieuwe opleidingstrajecten." Volgens Buchel en Habraken moet de invoering van POP's aansluiten bij een bedrijfscultuur. Als het bij een organisatie gebruikelijk is om snel en gemakkelijk iets in te voeren, dan moet je rond POP's ook niet te veel heisa maken. Is het daarentegen gebruikelijk dat elk nieuw plan zwaar wordt onderbouwd, dan moet voor de invoering van POP's geen uitzondering worden gemaakt. Heel belangrijk is tevens dat duidelijk wordt gemaakt dat POP's niet alleen een verantwoordelijkheid zijn van het bedrijf en/of de manager, maar vooral ook van de medewerkers. Beroepen gaan tegenwoordig meestal korter mee dan een arbeidzaam leven lang is. Medewerkers kunnen tegenwoordig niet meer op baanzekerheid vertrouwen. Dus is het verstandig dat ze leren hoe ze binnen een veranderende organisatie toch verzekerd blijven van werk. Hun werkgever is er niet meer om hen van de wieg tot het graf te verzorgen. Om te voldoen aan de hogere eisen die het werk aan hen stelt, zullen ze zich zelf verder moeten ontwikkelen." Habraken: "Je lot in eigen hand nemen is niet voor iedereen even vanzelfsprekend en gemakkelijk. Hierbij geldt mijn motto: 'Je kunt het gras niet laten groeien door er aan te trekken.' Hoger opgeleiden zijn al langer en eerder geneigd verantwoordelijkheid te nemen voor hun toekomst en zich blijvend te ontwikkelen. Voor mensen met een lagere opleiding is dat nieuw, maar tegenwoordig minstens zo noodzakelijk." Buchel: "Sommige mensen spelen verstoppertje. Anderen laten zich leiden door de waan van de dag. Maar je ontkomt er niet aan op gezette tijden je over je toekomst te beraden. Ik zie als loopbaanadviseur te vaak mensen die dat hebben nagelaten."
Over Annegreet van Bergen
Annegreet van Bergen is econoom, auteur van de bestseller Gouden jaren en journalist.
