In zijn kantoor in Keulen vat bedrijfsadviseur Chris Tamdjidi het probleem nog even samen. In een periode van ongekende transformatie bereiden ondernemingen zich massaal voor op een onzekere toekomst. Maar dat doen ze met een werknemersbestand dat steeds vaker tegen een burn-out aanloopt. ‘Veel bedrijven handelen vanuit de misvatting dat veerkracht een kwestie is van uithoudingsvermogen,’ zegt Tamdjidi via Zoom. Ter illustratie wijst hij op de uitslag van een eigen onderzoek onder negenhonderd kenniswerkers, waaruit blijkt dat bijna zestig procent van de ondervraagden moeite heeft om zich aan het eind van de dag te ontspannen. ‘Veel mensen zijn zo gefocust op presteren dat ze zichzelf geen moment rust gunnen. Maar de gedachte dat je als bedrijf alleen kunt floreren als je de storm over je heen kunt laten komen leidt niet alleen tot onnodig veel stress, maar gaat ook voorbij aan de werkelijke reden waarom ondernemingen succesvol zijn.’
Concurrentie
Waarmee de mede-directeur bij de ook in Nederland werkzame consultancy Awaris meteen een tweede misverstand de wereld uit wil helpen, namelijk dat alles in het bedrijfsleven om concurrentie draait. ‘In werkelijkheid besteden ondernemingen het grootste deel van hun tijd aan het regelen van teamwork,’ zegt Tamdjidi. ‘In een tijdperk waarin verandering de enige constante is overleeft de organisatie die zich het best weet aan te passen. Veerkracht speelt daarbij een cruciale rol. Daarom is een focus op een effectieve, duurzame samenwerking veel belangrijker dan je blindstaren op je concurrenten.’
In zijn boek Veerkracht beschrijft Tamdjidi samen met collega’s Silke Rupprecht, Michael Mackay Richards en mede-Awaris oprichter Liane Stephan, hoe zowel individuen als bedrijven zich dat aanpassingsvermogen eigen kunnen maken. ‘Het is niet meer voldoende om persoonlijk veerkrachtig te zijn,’ aldus Tamdjidi. ‘De problemen en uitdagingen van deze tijd, of het nu gaat om de energie-transitie of om de AI-revolutie, vragen ook om een gedeelde veerkracht in alle geledingen van de organisatie. We moeten met andere woorden van resilience naar we-silience – wij-kracht.’
Schakelen
Die overgang begint volgens hem bij een goed begrip van de vier automatische reacties die veranderende omstandigheden bij werknemers kunnen oproepen. Complexe, urgente taken die gepaard gaan met een vorm van dreiging leiden bijvoorbeeld tot een hoge, negatieve prikkeling die zich manifesteert in stress. Aan de andere kant van het spectrum biedt een hoge, positieve prikkeling die het gevolg is van een spannende uitdaging juist ruimte voor groei, terwijl een lage en positieve prikkeling de basis legt voor herstel. Een lage, negatieve prikkeling zorgt er op haar beurt ten slotte voor dat we dingen kunnen loslaten. Tamdjidi: ‘Hoewel elke reflex een functie heeft, kan die ook het doel voorbijschieten. Stress stelt ons bijvoorbeeld in staat om in een korte tijd op een intensieve manier hoog te presteren, maar wordt ongezond als die chronisch is. En in de groei-modus worden we weliswaar geactiveerd door het vooruitzicht op meer kennis en betere vaardigheden, maar wegen de energiekosten na verloop van tijd zwaarder dan de verwachte beloning, waarbij we weer kunnen terugvallen in een toestand van stress.’
Om een veerkrachtige cultuur te creëren is het dan ook noodzakelijk dat we tussen deze vier innerlijke toestanden kunt schakelen, aldus Tamdjini. ‘Waarbij herstel en loslaten cruciaal zijn om onze energie op peil te brengen en ons terug te trekken van zaken die onze aandacht niet verdienen.’ Tamdjidi onderscheidt in dit verband twaalf veerkrachtvaardigheden, die hij vervolgens weer clustert in drie competenties. De zogeheten ‘mindful zelfregulators’ hebben vaardigheden op het gebied van bewust ademhalen, ontspanning, zelfbewustzijn, aandachtregulatie, emotionele regulatie en positieve levenshouding. Mensen met ‘gezonde gewoonten’ zijn goed op het gebied van voldoende beweging, herstel en slaap, gezond eten en ontspanning. En kenniswerkers met de competentie ‘sociale integratie’ beschikken over inlevingsvermogen, zijn goed in reguleren van hun emoties en het maken van sociale contacten, en hebben daarnaast een positieve instelling en een connectie met het doel.
Op basis van deze competenties kunnen mensen bij zichzelf hun eigen veerkrachtprofiel, en daarmee ook hun sterke en zwakke punten bepalen. Zo zijn mindful zelfregulators doorgaans goed in het omgaan met persoonlijke uitdagingen, geestelijke problemen en stressvolle perioden op het werk, maar kunnen ze van tijd tot tijd ook sociaal geïsoleerd raken. Mensen met gezonde gewoonten hebben vanwege hun levensstijl voldoende energie om te dealen met een zware werklast, maar zijn doorgaans niet bijzonder reflectief, en kunnen daardoor niet altijd even goed omgaan met veranderende taken of onduidelijkheid op het werk. En waar sociale integratie ervoor zorgt dat mensen zich makkelijk kunnen aanpassen aan onzekerheid en wisselende interpersoonlijke relaties, is de competentie minder effectief bij het hanteren van werkgerelateerde stress.
Coping-strategieën
Zelf rekent Tamdjidi zich voornamelijk tot de eerste twee categorieën. ‘Ik slaap bijvoorbeeld als een roos, kan me makkelijk ontspannen, en check buiten kantooruren nooit mijn e-mail. En al ben ik geen natuurtalent als het om beweging gaat, heb ik het me inmiddels wel aangeleerd om regelmatig de sportschool te bezoeken. Maar ik heb nog steeds de neiging om me af te zonderen als het werk zich opstapelt waardoor ik de diepgang van connecties met vrienden en familie dreig te verliezen. Dus dat is een vlak waarop ik mijn veerkrachtvaardigheden nog kan ontwikkelen.’
Daarmee vormt hij geen uitzondering. Uit een Awaris-enquête blijkt dat slechts 10 procent van de beroepsbevolking over drie veerkrachtcompetenties beschikt. 41 procent van de ondervraagden gaf zelfs aan over geen enkele vorm van veerkracht te beschikken, wat volgens Tamdjidi overeenkomt met recente cijfers over hoge stress op de werkvloer. Deze mensen hebben vermoedelijk meer behoefte aan psychologische steun vanuit de organisatie om coping-strategieën te ontwikkelen, aldus Tamdjidi. ‘Al was het maar omdat ze daarmee ook een verhoogd risico hebben op angststoornissen, depressies en burn-out.’
Vergaderdruk
Daarnaast dienen bedrijven zich ook te buigen over het sociale weefsel van de organisatie in haar geheel. Tamdjidi: ‘Je kunt als individu nog zo aan je veerkracht werken, maar als je vervolgens je werkdagen in een giftige omgeving moet slijten, dan ben je nog geen stap verder. Bedrijven die dat niet erkennen zullen nooit hun potentiële prestatieplafond bereiken.’
Organisaties kunnen al enorme sprongen maken als ze zich richten op het laaghangend fruit, aldus Tamdjidi. ‘Vraag om te beginnen je mensen hoe laat ze op een dag voor het eerst en het laatst hun e-mail controleren. Als dat respectievelijk zeven uur ‘s ochtends en elf uur ‘s avonds is dan weet je dat er iets mis is. Er is nauwelijks bewijs dat het checken van je inbox na kantooruren je prestaties helpt te verbeteren. Terwijl het je wel belemmert in het herstel, omdat je er slechter van gaat slapen.’ Hetzelfde geldt voor de vergaderdruk die in veel organisaties heerst, aldus Tamdjidi. ‘Het is moeilijk om productief te zijn als je zeventig procent van je tijd in meetings moet doorbrengen. Daardoor besluiten mensen vaak om tot ‘s avonds laat door te werken, wat hun veerkracht ook ondermijnt.’
De rol van het management is in meer dan een opzicht cruciaal, zegt Tamdjidi. ‘Uit onderzoek blijkt dat ongeveer dertig procent van de burnout-varianten direct voorspeld kan worden door het gedrag van de leider.’ Vaak is dit al een kwestie van beschikbaar zijn. Volgens onderzoeksbureau Gallup besteden de doorsnee leider minder dan vijf procent van de dag aan mensenmanagement, zoals een gesprek onder vier ogen, of het evalueren van de prestaties.
Toch zijn dat juist de ingrediënten voor meer tevredenheid en productiviteit. ‘Regelmatige besprekingen met het team zorgen er bijvoorbeeld voor dat mensen zich verbonden voelen en dat de taken effectief worden gecoördineerd, helemaal als je een open deur-beleid voert en mensen de kans geeft om een bijdrage te leveren aan besprekingen.’
Heldhaftige leiders
Ook trainingsessies en het verstrekken van toegang tot geestelijke gezondheidsondersteuning dragen bij aan een klimaat waarin veerkracht wortel kan schieten. Tamdjidi: ‘Ik zeg niet dat managers zich moeten opstellen als therapeuten, maar het helpt als ze actief nagaan wat hun mensen nodig hebben. Helemaal als werknemers zelf ook leren over mentale gezondheid en hun kennis vervolgens kunnen delen, bijvoorbeeld als het gaat om het het herkennen van symptomen van stress en andere geestelijke aandoeningen.’
Maar de belangrijkste bijdrage die een leider kan leveren aan een veerkrachtige organisatie betreft het eigen aanpassingsvermogen. ‘De mindset van de manager heeft een enorme invloed op de werknemer,’ aldus Tamdjidi. ‘Leiders met stress leiden teams met stress. Teams met stress vormen een bedrijf met stress.’ Om tot besluit nog een derde mythe te ontkrachten: dat van de heldhaftige leider, het zwijgzame type dat niet spreekt over zijn of haar eigen stress. ‘Veerkracht gedijt bij kwetsbaarheid en empathie. Hoe meer de manager het team helpt bij het maken van een connectie met eigen hun emoties, hoe groter de kans dat ook zij veerkrachtiger zullen worden.’
Managementboek Magazine
Dit artikel is verschenen in de papieren editie van Managementboek Magazine in maart 2025.
Bekijk deze editie >
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
