De rol van de ICT in de organisatie is hiermee veranderd van een technische vertaling van de informatiebehoefte naar een bedrijfsmatige ondersteuning van de 'business'. Dat vraagt om een professionelere beheersmatige structuur en specifieke deskundigheid. Aangezien veel traditionele ICT-afdelingen met deze overgang worstelen is de organisatie vaak beter af is als (delen van) de ICT-dienstverlening worden uitbesteed. Ten tweede trekken grote organisaties zich in toenemende mate terug op hun kernactiviteiten. Gedurende dit proces blijkt vaak dat ICT hier geen onderdeel van uitmaakt. De eigen automatiseringsactiviteiten komen hierdoor steeds meer onder druk te staan. De afdelingen worden samengevoegd, afgestoten of verzelfstandigd. Het resultaat hiervan is dat de inkoop van ICT-diensten steeds belangrijker wordt. De derde ontwikkeling die bijdraagt aan de toenemende uitbesteding van automatisering is het feit dat de technologische ontwikkelingen sinds het midden van de jaren twintig zo snel gaan, dat dit voor veel bedrijven niet bij te houden is. Deels gaat het hierbij om technische vernieuwingen, en deels om nieuwe toepassingen. Als gevolg van bovengenoemde ontwikkelingen zijn aanbieders van ICT-diensten gedwongen hun aanbod te wijzigen van detachering naar project- en serviceverantwoordelijkheid. Dit vereist een bredere kennis op het gebied van bedrijfsvoering, informatieplanning, en beleidsonderzoek. Outsourcing als business concept Charles L. Gay en James Essinger hanteren het uitgangspunt dat een outsourcingsinitiatief gericht moet zijn op realisatie van meetbare verbeteringen voor de bedrijfsvoering van de klant, en niet tot stand moet komen om een bepaald verantwoordelijkheidgebied af te stoten. Outsourcing wordt hiermee gedefinieerd als: 'de overdracht naar een derde partij van voortdurende management-verantwoordelijkheid voor de levering van een dienst op basis van een service level agreement'. Gay onderscheidt verschillende vormen van outsourcing zoals contractmanagement (facilitaire dienstverlening), outsourcing van een dienst (meestal in samenwerking met gespecialiseerde externe dienstverleners), insourcing (heeft betrekking op het omvormen van dienstverleners tot interne profit centers), co-sourcing (waarbij de klant een deel van de expertise levert en de betrokken organisaties samen verantwoordelijk zijn voor het halen van de doelstellingen) en de zogenaamde benefits-based relationship (een lange-termijn relatie waarin de deelnemers beide investeren (tijd en geld), en vervolgens aan de slag gaan op basis van een vooraf overeengekomen methode. In de besluitvorming rondom outsourcing staat de zogenaamde business case centraal. De business case Uitgangspunt hierbij is dat het management van een organisatie zich achter het voornemen heeft geschaard om te onderzoeken of een bepaalde IT-dienst in aanmerking komt voor outsourcing. Hierna wordt de verantwoordelijke manager belast met de selectie van mogelijke dienstverleners. Hiertoe zal hij (in samenwerking met de mogelijke dienstverleners) een business case moeten opbouwen. De business case bestaat uit de volgende negen standaard onderdelen: executive summary, strategische context, huidige situatie, opties, voordelen, kosten, risico-analyse, aanbevelingen, en het uiteindelijke plan. Hieronder worden de verschillende onderdelen kort toegelicht. De executive summary kan beschouwd worden als een stand-alone document dat de beleidsmakers voldoende informatie verschaft om een beslissing te nemen. Uitgangspunt hierbij is dat het gaat om een eenvoudige, duidelijke, logische samenvatting van waarom een beslissing ten aanzien van outsourcing noodzakelijk is, wat de voordelen van outsourcing zijn, gevolg door een beknopte uiteenzetting van de inhoud en werkwijze van een outsourcingsovereenkomst. De samenvatting dient te worden afgesloten met een eenvoudige en overtuigende financiële overweging waarom outsourcing een aantrekkelijk alternatief is voor de huidige situatie. De strategische context moet inzicht verschaffen in de lange-termijn ontwikkeling van de organisatie en de ontwikkelingen op de voor haar relevante markten. De strategische context dient ook inzicht te verschaffen in de interne imperatieven voor de voorgestelde koersverandering. Deze overwegingen zullen over het algemeen gebaseerd zijn op een bepaalde vorm van kostenefficiëntie. De huidige situatie moet een beschrijving geven van de status-quo van de organisatie. Hierbij gaat het niet zozeer om een overzicht van de verschillende afdelingen en functies, maar meer specifiek om de vraag wat iedere IT-functionaris bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie als geheel. Hiertoe is het noodzakelijk om zowel de werkelijke kosten van functionarissen te specificeren als de financiële bijdrage van hun activiteiten aan de organisatie. De opties geven een overzicht van de verschillende mogelijkheden die openstaan voor de organisatie. Hierbij zijn altijd de volgende drie opties mogelijk: 1. voortgaan op de huidige voet - niets doen dus; 2. Verbetering van de huidige situatie door gebruik te maken van interne resources; 3. Outsourcing - identificatie en selectie van een partij die in staat is de gevraagde diensten te leveren. De voordelen. Dit gedeelte van de business case is gewijd aan het vaststellen van de parameters waarbinnen een keuze voor de mogelijke opties tot stand moet komen. Hierin worden de criteria gedefinieerd die bij iedere optie van toepassing zijn, vergezeld van een inschatting omtrent de mogelijke financiële voordelen van de beschreven voordelen. Voorbeelden van mogelijke voordelen zijn betrouwbaarheid, verbetering in de dienstverlening, consistentie, enzovoorts. Iedere optie heeft ook gevolgen voor de indirecte kosten, die samengevat kunnen worden onder de volgende drie hoofdlijnen: 1. Kosten van medewerkers, 2. Kosten in relatie tot management-tijd; 3. Kostverschillen als gevolg van verbeteringen in de mate waarin de organisatie flexibeler kan omgaan met wijzigingen in haar omgeving. De kosten. Dit onderdeel mag zich over het algemeen verheugen in de meeste belangstelling en is cruciaal om binnen de organisatie voldoende draagvlak te krijgen. Tenzij de financiële voordelen aannemelijk kunnen worden gemaakt zal het management over het algemeen niet instemmen met het voorstel tot outsourcing. Het belangrijkste struikelblok hierbij is om het management te overtuigen van de voordelen op de lange termijn, en zich niet te laten afschrikken door de initiële kosten. Risico-analyse. Een belangrijke component in het geheel is de identificatie van de mogelijke risico's, de mogelijke oorzaken, en de verantwoordelijkheden. Risico's kunnen hierbij op twee manieren worden beschouwd: risico's verbonden met de outsourcingsoperatie als geheel, en risico's verbonden aan de business-case. Beide invalshoeken moeten worden bestudeerd, maar de meeste aandacht moet uitgaan naar de risico's verbonden met de opties zoals weergegeven in de business case. Ieder potentieel risico moet benoemd worden in relatie tot de mate waarin verwacht mag worden dat het zich voordoet, en ten aanzien van de gevolgen. De aanbeveling. De argumenten en onderdelen in de business case moeten in hun totaliteit toewerken naar een duidelijke keuze voor één van de drie opties. Er moet nooit meer dan één aanbeveling worden gedaan, en de argumentatie er om heen moet duidelijk zijn en voor niet meer dan een uitleg vatbaar. Het plan geeft een indicatie van het verdere verloop van het proces. Hierin wordt onder andere aangegeven welke resources nodig zijn, welke personen een rol in het geheel spelen, en wat hun taken en bevoegdheden zijn, en wanneer de organisatie de eerste resultaten van hun activiteiten kan verwachten. Van groot belang is dat er in de loop van het traject een aantal duidelijke mijlpalen gedefinieerd worden, waarbij het management zijn goedkeuring moet geven voor de volgende stap. Hiermee beschikt het management over voldoende controle-momenten en wordt tevens met iedere beslissing het draagvlak versterkt. Conclusie Gay en Essinger hebben met hun boek 'Inside Outsourcing' een belangrijke bijdrage geleverd aan de kennisontwikkeling van het vakgebied. In hun boek schenken ze zowel aandacht aan het concept van outsourcing als aan de praktische invulling daarvan. De kracht van hun betoog is voor een groot deel gebaseerd op het feit dat ze een goed leesbare praktische invulling geven aan een veelomvattend concept.
Over Victor Blom
Victor Blom is Business Development Executive CRM bij Efficy Nederland BV.
