De breineconomie komt eraan - Een vernieuwing van het ondernemen

Het is een zware tijd voor veel ondernemingen. Jarenlang telden vooral de belangen van aandeelhouders, maar de beurskoersen zijn ingestort en de roep om maatschappelijk verantwoord handelen neemt toe. Veel ondernemingen reageren op deze uitdagingen met een beproefd maar niet meer werkend recept. Herstructureren, kostenverlagen en fuseren bevorderen het innovatief vermogen van ondernemingen niet. Terwijl daar wel het antwoord ligt op de ingewikkelder wordende problemen van waardecreatie in de breineconomie. Het lijkt een geconditioneerde reflex voor topmanagers: direct bij de eerste winstwaarschuwing kondig je massaontslagen en reorganisaties aan, je gelast grote investeringen af en zet nieuwe plannen in de ijskast. Dat doe je, zo verkondig je, voor de aandeelhouderswaarde, hoewel de beurs al heeft laten zien hoe moeilijk aandeelhouderswaarde 'maakbaar' is. De fixatie op kwartaalcijfers heeft ertoe geleid dat het einde van het kwartaal de aandachtshorizon is gaan bepalen. Een onderneming besturen op basis van kwartaalcijfers is uiteraard onmogelijk. Kostenbeheersing en outputsturing leiden al snel tot risicomijdend gedrag en gedode creativiteit in de hele onderneming. Meer innovativiteit is juist in een economisch zware tijd onmisbaar. Een nieuwe benadering van ondernemingsvraagstukken moet een uitweg bieden uit de impasse waarin ondernemingen zich bevinden. Onbekende zoekrichtingen Het wordt belangrijk waardevernietiging voor klanten, werknemers, omwonenden, milieu- en natuurbelangen te voorkomen. Want de onderneming wordt maatschappelijk ter verantwoording geroepen en juridisch aansprakelijk gesteld. Vanuit een welbegrepen eigenbelang zal iedere onderneming zich willen richten op het creëren van waarde voor alle betrokkenen. Als de volgende innovatie een oplossing zou bieden voor de vraag om waarde die iedereen aan de branche stelt, zou dat het concurrentievermogen van een onderneming fors vergroten. Daarvoor zijn twee dingen nodig: mensen die in staat en geneigd zijn om onbekend, onontgonnen terrein te betreden. En een onderneming, of tenminste een onderdeel van een onderneming, waarin die mensen hun zoektocht kunnen ondernemen. Die op innovatie gerichte individuen noemen we 'breinwerkers', omdat zij hun kennis combineren met andere, zeer individueel bepaalde, breinkwaliteiten: hun creativiteit, leervermogen, communicatieve vermogens en besluitvaardigheid. Ze opereren solitair en in teams. Het deel van de onderneming waarin zij werken is gescheiden van het deel waar de dagelijkse activiteiten plaatsvinden, waar schaalgrootte en efficiëntie de resultaten bepalen. Deze delen van de onderneming beogen uiteenlopende doelen en vergen dan ook heel verschillend management en verschillende competenties van de mensen die er werken. Hoe ontwikkelt de breinwerker nu die gevraagde revolutionaire, waardevolle oplossingen? Breinwerkers aan het werk De breinwerker bedenkt over welk vraagstuk hij zich wil buigen of krijgt een vraagstuk aangereikt. Hij vraagt zich af hoe hij het vraagstuk kan beschouwen. Daarbij kan hij beginnen bij de behoeften van bestaande klanten, maar uiteraard ook bij wijdere maatschappelijke behoeften. Zijn startvraag zou bijvoorbeeld kunnen zijn: 'Aan welke maatschappelijke behoeften die nog niet worden vervuld, zouden wij een bijdrage kunnen leveren?' Een ander startpunt zijn technische mogelijkheden of de spelregels van de markt. Van groot belang is dat de breinwerker helder maakt wie alle belanghebbenden zijn, welke hun vraagstukken zijn en welke criteria zij hanteren voor een geschikte oplossing. Dit is een lastige fase, omdat de waardecreatie voor de ene belanghebbende geen waardevernietiging voor een andere mag inhouden. Dromen en ongebruikelijke zoekrichtingen zijn van harte aanbevolen. De uitkomst kan een nieuwe combinatie van methoden en technologieën zijn, maar ook een ontwrichtende nieuwe gedachte. De realiseerbaarheid hoeft pas in een later stadium aangetoond te worden. Ideeën met enige potentie komen terecht in een ontwikkelvoorstel. Alliantiepartners en degenen die nieuwe oplossingen moeten omzetten in standaardiseerbare producten laten er hun licht over schijnen. Als de eigen (kern)competentie tekort schiet worden nieuwe netwerkpartners gezocht. De innovatieve oplossing kan leiden tot een nieuw product of proces, dat via standaardisatie 'in productie' wordt genomen. Dit geldt zowel voor goederen als voor diensten. Door de standaardisatie gaan de kosten sterk omlaag, zodat de oplossing bereikbaar wordt voor die zeer brede markt waarvan de criteria nu collectief vervuld zijn. De manager van breinwerkers moet in staat zijn hun innovatieve gedachten te verdedigen en te verkopen binnen de onderneming en haar allianties. Behalve als verkoper en ambassadeur, fungeert hij als beschermer, inspirator en scheidsrechter van 'zijn' breinwerkers tegelijk. Ongebruikte, maar waardevolle ideeën komen terecht in een projectenbank. Systematisch werken aan vergaande innovatie levert namelijk een stroom van potentiële nieuwe producten en diensten op. Deze pijplijn wordt de levensader van de onderneming, ook in de volgende periode van economisch zwaar weer. Omgaan met breinwerkers Breinwerkers zijn de hoogst gekwalificeerde medewerkers waarover een onderneming momenteel kan beschikken. Hun vermogen met iets ongekends, onmogelijks, onverwachts te komen maakt hun waarde onschatbaar. Als een onderneming succes wil boeken met waardecreatie, dan is zij aangewezen op de gedrevenheid van deze breinwerkers. Vandaar ook dat er zich een breineconomie ontwikkelt, in een toenemend aantal bedrijfstakken en over de hele wereld. Of een onderneming de kwaliteiten van breinwerkers nuttig inzet, bepaalt in de breineconomie haar succes. We geven er hier enkele managementhandvatten voor (meer en uitgebreider zie ons boek 'De breineconomie'). De laatste jaren is een collectieve bedrijfscultuur veel bejubeld als hét managementinstrument voor collectief versukkelde ondernemingen. Het risico daarvan is echter dat deze 'unicultuur' de unieke - en daardoor zo waardevolle - bijdrage van breinwerkers eerder belemmert dan stimuleert. Breinwerkers verschillen onderling in interesse, ambitie, werkhouding en motivatie. Zij functioneren alleen optimaal in een 'inclusieve' cultuur, dat wil zeggen: een cultuur die open staat voor individuele diversiteit. Zo'n cultuur is niet gebaat bij regels voor 'gewenst gedrag'. Als er maar regels zijn voor de ondergrens van aanvaardbaar gedrag. Een korte opsomming van 'thou-shalt-not'-regels is voldoende. Wie een breinwerker wil beheersen, heeft geen breinwerker meer. Beheersing heeft in zich dat er iets beschermd moet worden, omdat het anders verloren zou gaan. De onderneming heeft tal van gebieden waar beheersing hoogst functioneel en nastrevenswaardig is. Maar creativiteit, leren, communicatie, ambitie en al die aspecten die de breinwerker en zijn directe omgeving kenmerken, behoren daar niet bij. Vertrouw erop dat een breinwerker weet waarmee hij bezig is, of neem afscheid. Leid hem niet af, roep hem niet tot de orde. Er is veel geld en aandacht gestoken in kennismanagementsystemen. Maar een goed gevuld 'antiquariaat' is geen bron voor vernieuwend denken. Kennisdelen werd ondertussen wel verplicht gesteld en gereguleerd. Het gevaar is ontstaan dat de onderneming indirect bepaalt wat een breinwerker (m/v) zou moeten leren. Maar wat de breinwerker wil leren, en hoe hij dat wil leren, kan hij zelf bepalen. De graadmeter voor zijn leren en presteren zijn de nieuwe oplossingen die hij aandraagt. Overigens: tegen de trend van de mobiele werkplek in, vraagt kennis delen om een sociaal verband en een fysieke ontmoetingsplaats. Kennis delen is te stimuleren door het te belonen. De consequentie is dat ondernemingen breinwerkers zullen gaan belonen voor hun aandeel in het intellectueel eigendom van hun vindingen, ook nadat de breinwerker al weer elders werkt. Dit stimuleert breinwerkers om te denken aan bruikbare producten en patenten. Van minstens zo groot belang is het om breinwerkers te belonen voor het van-buiten-naar-binnen-denken: de denkbeelden en praktijken buiten de onderneming kunnen nieuw licht werpen op de vraagstukken binnen de onderneming. Laat breinwerkers dus niet afleiden door de 'interne problematiek' waarmee talloze managers zich overleg na overleg bezighouden. De relatie tussen breinwerker en onderneming is complex en in voortdurende beweging. Beide partijen kijken verschillend tegen de relatie aan. Terwijl de breinwerker ervaart: 'ik ben er voor eeuwig en de onderneming maar voor even', meent zijn manager veeleer: 'hij is er voor even en de onderneming voor eeuwig'. Veel breinwerkers zijn zich van hun unieke kwaliteiten bewust en ervaren de omkering van de keuze: de werkgever kiest niet, maar de werknemer. 'Jobhoppen' is daarvan een teken. En als de breinwerker zin heeft, begint hij voor zichzelf en laat zich inhuren voor wat hij het liefste doet. Het aanhoudend evalueren en bijstellen van hun relatie noemen wij 'dynamisch balanceren'. Is de relatie niet meer in balans dan is snel reageren geboden, want anders komt de waardecreatie in gevaar. Dynamisch balanceren gaat uit van de behoeften van het individu, in plaats van de behoeften van een categorie van medewerkers. De breinwerker beoordeelt de relatie op punten als: spreekt de ambitie van de onderneming mij nog aan, heb ik nog voldoende zeggenschap en autonomie of motiveert de geboden beloning mij nog? De manager zal zich andere vragen stellen: welke ontwikkelingen stimuleren wij nog en met wie gaan wij nieuwe allianties aan? Welke breinwerkers horen daarbij en welke afspraken kunnen wij met hen maken? We concluderen als volgt: Innovativiteit in het creëren van waarde voor alle belanghebbenden is de opdracht in de breineconomie. De aantrekkingskracht van innovatieve ondernemingen op innovatieve mensen is de sleutel tot die nieuwe waardecreatie.