Waar gaat je boek over?
Het gaat over je eerste jaar als teamleider. Hoe je met vertrouwen aan de slag kunt gaan en kunt reageren op al de dingen die op je afkomen. Hoe hou je de sfeer optimaal zodat je met z’n allen een doel bereikt? Wat voor leidinggevende eigenschappen heb je daarvoor nodig en hoe spreek je die aan? En ook: hoe zorg je ervoor dat je team jou vertrouwt? Met het boek heb je de eerste maanden een gezonde spanning en geen ongezonde stress. Je krijgt energie en klapt niet dicht. Je krijgt handvatten om met overtuiging af te stappen op onbekende dingen. En belangrijk ook: je leert in te zien dat je er niet alleen voor hoeft te staan.
Gaat jouw boek uit van een andere generatie leidinggeven?
Het boek laat ik mijn worsteling zien met het idee dat ik een masculiene leiderschap stijl moet aannemen om goed te beginnen. Het is dat voorbeeld wat ik namelijk veel heb gezien bij succesvolle leiders. Ik kwam er echter al snel achter dat het veel meer gaat om nieuwsgierigheid naar je team, naar situaties waarmee je wordt geconfronteerd en om jezelf . Afhankelijk daarvan komt er een leiderschapsstijl naar voren waarop je kan vertrouwen dat het de juist is voor dat moment. Leidinggeven zie ik als vragen stellen aan jezelf en aan je team. Hoe zit jij erin? Dat speelt zeker in coronatijd. Je kunt niet in oude groef door, je moet voortdurend aanpassen en dat doe je door voortdurend te blijven vragen.
Wat heb je zelf geleerd?
De neiging in de managementwereld is: doe dit en daarmee wordt de productiviteit en de omzet hoger, daarmee word je succesvoller, ga je meer verkopen. Daar moet het bij leiderschap kennelijk steeds over gaan. Maar dat vind ik veel te beperkt. Het gaat over veel meer andere waarden die je zou willen bereiken. Bijvoorbeeld dat mensen minder zenuwachtig zijn en dat de werksfeer prettiger is, of dat je creatiever kunt zijn met elkaar. Dat kan voldoende zijn, zonder dat je dat gelijk moet aantonen met omzetcijfers. Alles hoeft niet te leiden naar meer uit je mensen halen. Bij het schrijven van het boek voelde ik steeds de druk om toch steeds weer te moeten uitkomen bij een hogere productiviteit, bij meer winst. Onzin! Dit boek gaat over wat echt belangrijk is voor mensen die met elkaar werken.
Wat is voor jou de belangrijkste les in het boek?
Dat is wat de rol van teamleider met je doet en hoe je om moet gaan met de verantwoordelijkheid die je op je schouders voelt. Jij bent eindverantwoordelijk, jij voelt dat en jij kunt daar nachten van wakker liggen. In dit boek leer je stap voor stap rustig te blijven bij een vergadering, steeds meer het gevoel te krijgen dat je dingen kunt loslaten. Dat ze goedkomen als je de verantwoordelijkheid bij je teamleden laat die meer weten van een bepaald onderwerp dan jij en dat jij eigenlijk alleen maar je visie hoeft te delen. De vertaling kun je rustig overlaten aan je team.
Heb je daar een voorbeeld van uit de praktijk?
Ik weet nog goed hoe ik worstelde met de verantwoordelijkheid van de racemanager, de baas dus van de tactische beslissingen tijdens de race. In aanloop naar de race in Zuid-Afrika moest ik steeds meer van mijn verantwoordelijkheid overdragen aan de technisch manager. De controle loslaten en haar steunen in de beslissingen lukte mij niet. Ik bleef te veel in mijn oude patroon van het gevoel van eindverantwoordelijkheid en controle. Wat ik ook deed, het werkte niet. Het begon voor de technisch manager op een gegeven moment onprettig te worden en vroeg coaching aan bij Mark Tigchelaar, onze teamcoach, samen met mij. En toen gebeurde er iets dat totaal niet had zien aankomen, want de coach liet mijn zien dat niet zíj het probleem was, maar ík. Ik durfde de verantwoordelijkheid nauwelijks los te laten en duwde haar heel directief in een rol van mijn evenbeeld. Maar dat was natuurlijk helemaal niet eerlijk. We hadden allebei geen ervaring. Ik moest loslaten en haar haar eigen fouten laten maken. Ik was het probleem dat ik niet kon loslaten en ik weet nog dat ik zelfs emotioneel was na deze sessie, maar ook enorm opgelucht.
In het boek De meeste mensen deugen van Ruter Bregman gaat het ook om vertrouwen. Hoe zie je dat in organisaties en de rol van teamleider?
Zeker als je te maken hebt met een team hoogopgeleide, creatieve en gemotiveerde studenten moet je ervan uitgaan dat ze deugen. Als je dat niet doet, word je directief en ben je geen prettige teamleider. Dat gaat ten koste van het plezier, creativiteit en prestatie. Vertrouwen moet je natuurlijk wel opbouwen in het begin. Je moet ook leren vertrouwen dat je kunt loslaten. Dat is heel moeilijk in het begin want je wilt het als jonge teamleider heel graag goed doen in het begin.
Het boek bestaat uit zes hoofdstukken. Hoe zijn die opgebouwd?
Het zijn allemaal fases die je door moet gaan als jonge teamleider. Doel is dat je je zelfverzekerd voelt bij al de fases. Het eerste hoofdstuk gaat over hoe je begint als er nog niks is. Daarna volgt het hoofdstuk van doelen stellen, waar willen we heen? Het volgende hoofdstuk gaat over vertrouwen, dat is in het begin heel belangrijk en neemt heel veel van je tijd in beslag. Daarna volgt een hoofdstuk dat gaat over verantwoordelijkheid. Gedurende de rest van het jaar gaat die steeds belangrijker worden. Vervolgens gaat het in het boek over persoonlijke ontwikkeling en jezelf scherp houden, waarbij coaching en reflectie centraal staan.
Wat is de balans in het boek tussen theorie en ervaring?
Ik begin steeds met een heel persoonlijke ervaring, een voorbeeld dat elke jonge teamleider om zijn of haar manier zal herkennen. Dat voorbeeld vertaal ik steeds naar de theorie en combineer ik met advies van ervaren leiders zoals Marc Lammers en Jeroen Dijsselbloem zodat het in verschillende situaties kan worden toegepast.
Van welk managementboek heb jij zelf geleerd?
The Practice of Adaptive Leadership van Marty Linsky en Alexander Grashow gaat over hoe moeilijk het is om je je visie erdoor te krijgen. Het boek leert je hoe je je kunt aanpassen aan de omgeving om dingen voor elkaar te krijgen, dat de snelheid waarmee je veranderingen kunt aanbrengen afhankelijk is van het tempo dat past bij degenen die boven je staan en de mensen met wie je het moet doen. Wat je vaak ziet bij veranderprocessen is dat als er een dilemma is tussen wat je manager wil en wat je team wilt, dat dan meestal het team aan het kortste eind trekt. Ik zou zo graag zien dat het omgedraaid is. Dat een teamleider gaat staan voor de why van het team en de organisatie en durft de moeilijke maar op lange termijn betere oplossing te zoeken waarbij ook de managers boven je moeten veranderen. Ook laat mijn boek de complexiteit van leidinggeven zien, dat leidinggeven niet een sprookje is, dat een goed managementboek geen kookboek tot succes is. Dat boek bestaat niet. Mijn boek gaat om het besef dat het niet in een keer hoeft te gaan lukken, dat het soms het twee stappen terug is om er drie naar voren te kunnen zetten. Dat begint bij ongelofelijk nieuwsgierig zijn naar je teamleden, blijven leren, fouten maken, experimenteren en hulp vragen als je het niet weet.
Over Koos de Wilt
Koos de Wilt is cultureel ondernemer. Hij is opgeleid als jurist, marketeer en kunsthistoricus en is actief als uitgever, bladenmaker, filmmaker, conceptontwikkelaar en publicist. Eerder was hij was directeur van diverse uitgeverijen en een culturele instelling. De Wilt is adviseur op gebied van media.
