‘Gedoe op het werk is niet iets wat er nu eenmaal bijhoort’

Wat verstaat u onder ruis?

Met ruis bedoelen we eigenlijk alles wat afleidt van werk. Toen we aan het boek begonnen hadden we als werktitel ‘Werken zonder gezeik’. Dat vonden we uiteindelijk toch iets te heftig, maar daarmee weet iedereen wel precies wat je bedoelt. Over de extreme vormen van ruis, zoals agressie, intimidatie, grensoverschrijdend gedrag, is al heel wat geschreven. Maar om de subtiele varianten aan te pakken ontbreekt het vooralsnog aan een gemeenschappelijke taal. Er is evenmin een algemene gebruiksaanwijzing om constructief met elkaar om te gaan. Veel mensen denken dat gedoe op het werk er nu eenmaal bijhoort.

Hoe leg je daar dan toch een vinger op?

Ruis gaat bijna altijd over samenwerking of aansturing. Daarmee valt het goed te vangen in wat we het 3-Richtingenmodel noemen. Op de werkvloer hebben we allemaal drie verschillende verantwoordelijkheden. Op het gebied van zorg, bijvoorbeeld de klanten en projecten die we bedienen, richten we onze aandacht naar voren. Als het gaat om samenwerking hebben we een verantwoordelijkheid naar degenen die zich naast ons bevinden, zoals onze collega’s. En tenslotte zijn er ook mensen die in symbolische zin achter ons staan, en die ons rugdekking en legitimering geven.

We gaan er vanuit dat iedereen een goede werker wil zijn en kwaliteit wil leveren. Als dat het geval is, dan kun je beginnen bij jezelf om te kijken waar de schoen wringt. Is je aandacht inderdaad vooral gericht op zorg en de inhoud van je werk? Word je constant afgeleid door gezeur van de mensen die naast je staan, of ben je de hele tijd over je schouder aan het kijken naar een baas die niet tevreden met je is?

Daarmee is het probleem nog niet opgelost, maar heb je in ieder geval een manier om het aan te kaarten. En haal je de angel eruit, want als het om samenwerking gaat, worden dingen al snel persoonlijk en gevoelig. Communicatie is nu eenmaal ingewikkeld, en misverstanden liggen op de loer.

Kunt u daar een voorbeeld van geven?

Stel, je bent diëtist bij een revalidatiecentrum en je draagt samen met een fysiotherapeut zorg voor een bepaalde patiënt. Je merkt op een gegeven moment dat er wat mis is met de onderlinge samenwerking, waardoor jij niet meer goed je werk kunt doen. Door je te richten op de rol die je vervult en de verantwoordelijkheden die je allebei hebt, houd je het gesprek in een professionele context en creëer je een veilige atmosfeer. Je hebt immers een gezamenlijk doel: het belang van de patiënt. Zonder houvast van een gemeenschappelijke taal loop je het risico dat de ander zich onbegrepen voelt, en dat je het gesprek na veel gedoe beëindigt met de conclusie dat er kennelijk ‘iets’ speelt tussen jullie, zonder dat precies duidelijk is wat.

Wat is de rol van de leider in het 3-Richtingenmodel?

Leiderschap gaat echt over het faciliteren van mensen. Dat maakt dat de werkrelatie tussen teamleider en teamlid van een heel andere orde is dan die tussen de teamleden onderling. Collega’s die naast elkaar staan kunnen eventueel nog om elkaar heen werken. Dat ligt anders in de omgang met je baas, die immers achter je moet staan, en waar je dus veel afhankelijker van bent. Leidinggevenden beseffen het niet altijd, maar in het 3-Richtingenmodel stroomt de zorgplicht van hen naar de mensen die ze aansturen, niet andersom. Ik chargeer nu een beetje, maar als er gedoe is tussen jou en degene aan wie jij legitimitering verschaft, dan ligt de fout dus primair bij jou als leidinggevende. In die rol heb je namelijk de verantwoordelijkheid om de kwaliteit van de relatie te bewaken, en als die is verslechterd dan heb je kennelijk zitten slapen.

Het 3-Richtingenmodel is tweedimensionaal, in de zin dat de leider op dezelfde hoogte staat als degene die hij of zij aanstuurt.

Daar hebben we bewust voor gekozen. Het idee van een baas die boven je staat is al een tijdje achterhaald. Maar wat je nu vaak ziet zijn platte organisaties waarbij niet altijd meer duidelijk is wie de leiders zijn. Dat ze in reactie op het hiërarchische model een of meer bestuurslagen uit hun bedrijfsstructuur hebben gehaald en verantwoordelijk zijn voor tachtig mensen, vanuit de gedachte dat zelfsturende teams prima zonder leidinggevenden kunnen. Dat is absolute kul. Hoe professioneel je ook bent, we hebben allemaal een leider nodig die ons faciliteert en voor ons zorgt. Dat kan uiteraard worden ingevuld als monitoren, waarbij je mensen zoveel mogelijk vrij laat. Maar zelfs dan moet je de vinger aan de pols houden en regelmatig kijken waarmee je het team van dienst kunt zijn. Onze vuistregel is dan ook dat een leidinggevende niet meer dan zo’n tien tot vijftien mensen moet aansturen. Heb je meer werknemers voor je staan, dan zal je leiderschap er waarschijnlijk onder gaan lijden.

Hoe ga je om met kwade trouw? Sommige mensen zijn nu eenmaal stoorzenders.

Voor een goede omgangscultuur zijn de leidinggevenden essentieel. Als je iemand aanstuurt die de omgang ondermijnt dan moet je zo snel mogelijk ingrijpen. Omdat je zo’n enorme invloed hebt op het functioneren van anderen, heb je als leidinggevende namelijk niet alleen een professionele, maar ook een morele verantwoordelijkheid.

Het wordt een stuk moeilijker als de leider zelf degene is die voor ruis zorgt. In dat geval is het wellicht raadzaam om samen met je collega’s aan de bel te trekken, want ook je baas heeft iemand achter zich staan, of dat nu de directeur is, de raad van bestuur, of de raad van commissarissen. Maar af en toe zullen er situaties zijn waar je als professional niet tegen opgewassen bent. Soms is ruis in de organisatiecultuur zo ingegroeid dat het ten koste gaat van je eigen verantwoordelijkheid op gebied van zorg, en moet je misschien wel concluderen dat het hopeloos is om te blijven.