Hoe nieuw is het begrip ‘batenmanagement’ precies?
De eerste publicaties over benefits management verschenen eind jaren negentig. In Nederland ontstaat de laatste jaren steeds meer belangstelling voor batenmanagement. Eerst vooral binnen de publieke sector en bij banken en verzekeraars, maar nu ook in andere sectoren. Op zich is het gewoon een kwestie van gezond verstand om bij veranderingen niet alleen de kosten te managen, maar ook de baten. Met ‘baten’ bedoel ik dan zowel de financiële als de niet-financiële voordelen.
U presenteert uw boek als een aanvulling op de bestaande literatuur over verandermanagement. Is dat überhaupt mogelijk? Er is al zo veel over geschreven.
In de veranderkundige literatuur lijkt verandering soms wel een doel op zich. Maar voor het management van een organisatie is een veranderinitiatief een investering. Die doe je met een reden, namelijk omdat je verwacht dat deze uiteindelijk - op wat voor manier dan ook – positieve effecten oplevert; voordelen. Maar wat moet je doen om die voordelen ook echt te realiseren? Daarover is verrassend genoeg nog weinig geschreven. Dat is precies waar batenmanagement over gaat: zorgen dat je de voordelen van verandering echt realiseert.
De bestaande literatuur over batenmanagement heeft onvoldoende invloed op de veranderkunde door zijn Angelsaksische aard: nogal top-down, gericht op maximalisatie van rendement. Ik denk dat duurzame verandering vereist dat mensen zich verantwoordelijk voelen voor de effecten van verandering en elkaar daarop aanspreken. Motivatie staat daarbij centraal. Je zou dat een Rijnlandse benadering van batenmanagement kunnen noemen.
Een niet onbelangrijk deel van de veranderliteratuur gaat over de vraag hoe mensen tot (ander) gedrag komen, het belang van sociale netwerken e.d. Dat krijgt bij u maar weinig aandacht, terwijl u toch een boek heeft willen schrijven over een ‘flexibele, motiverende aanpak’.
Goed toegepast batenmanagement blijkt in de praktijk mensen sterk te kunnen motiveren, doordat het ieders individuele bijdrage aan het gemeenschappelijke succes zichtbaar maakt. Dat geeft zin aan ons werk. Volgens onderzoek van het Sociaal Cultureel Planbureau is het gevoel als individu bij te dragen aan een gemeenschappelijk doel één van de belangrijkste factoren die leiden tot het ervaren van geluk op het werk. Overigens geef ik direct toe dat je over de vraag op zich – hoe motiveer je mensen? – beter andere boeken kunt lezen.
U benadrukt onder meer het belang van ‘bateneigenaarschap’. Is dat de ‘missing link’ in veel veranderprogramma’s?
Stel dat een organisatie haar imago wil verbeteren door haar dienstverlening te optimaliseren. ‘Beter imago’ en ‘betere dienstverlening’ zijn prestatieverbeteringen, ofwel baten. Stel dat die betere dienstverlening op haar beurt afhankelijk is van het sneller reageren op aanvragen en van een grotere systeembeschikbaarheid. Ook dat zijn (voorwaardenscheppende) baten. Voor elk van deze baten geldt: Hoe meten we die? Wie voelt zich er verantwoordelijk voor? Waarschijnlijk zijn dat verschillende mensen, die dus alleen in samenwerking het doel van de verandering kunnen realiseren. Pas wanneer op deze vragen een bevredigend antwoord gegeven is, is er sprake van bateneigenaarschap. Daarmee giet je een verandering niet in beton, maar je hebt dan een gedeeld inzicht in verwachtingen en ambities, en in de onderlinge afhankelijkheden. Als niemand zich verantwoordelijk voelt om de baten te realiseren, is een veranderprogramma waarschijnlijk een luchtkasteel.
Natuurlijk kun je niet eenvoudigweg top-down bateneigenaarschap creëren. Meestal werk je die uit in workshops, waarin betrokkenen ontdekken hoe zij samen het beoogde doel kunnen bereiken door ieder hun specifieke bijdrage te leveren. Dat helpt mensen zich met het doel te verbinden en dat geeft energie.
Een belangrijk kenmerk van bateneigenaarschap is dat het een persoonlijke afspraak is over outcome (effect), zonder de weg erheen vast te leggen. Dit biedt een optimale combinatie van doelgerichtheid en wendbaarheid en stimuleert de eigen verantwoordelijkheid en creativiteit.
Waar de meeste boeken over organisatieverandering zich schatplichtig tonen aan gerenommeerde auteurs als Ajzen, Lewin en Schein, komt u met Stephan Bungay. Dat is op z’n minste verrassend te noemen.
Ik heb geen behoefte om auteurs te citeren die iedereen citeert. Ik wil met mijn boek mensen inspireren op een andere manier naar veranderingen te kijken, en dat kan ik het beste bereiken door auteurs aan te halen die mij zelf inspireren. Bungay is een militair historicus. Hij heeft onderzocht hoe de meest succesvolle legers er in slaagden om in dynamische en deels onbekende omstandigheden een strategie te realiseren. Hij heeft daar lessen uit getrokken die we kunnen gebruiken wanneer we vandaag de dag omgaan met veranderingen. Hij kan als geen ander uitleggen waarom verandering niet planbaar is en hoe je er toch een succes van kunt maken. Andere auteurs die mij bij het schrijven hebben geïnspireerd, zijn bijvoorbeeld Daniel Pink en Robert Cialdini.
Door z’n opzet, en volledigheid, heeft uw boek veel weg van een studieboek voor het hoger onderwijs. Die doelgroep ontbreekt echter in uw ‘Leeswijzer per doelgroep’. Is dat een bewuste keus?
Voor zover mij bekend heeft het hoger onderwijs nog weinig belangstelling voor batenmanagement. Het boek is vooral gericht op mensen die werkzaam zijn in de praktijk en dan met name op managers die verantwoordelijk zijn voor het doorvoeren van veranderingen. Natuurlijk gebruik ik het wel ter ondersteuning van bedrijfstrainingen, maar een studieboek zou ik het niet noemen; het is een managementboek.
Daarnaast is het goed te bedenken dat batenmanagement meer vereist dan een boek lezen en een techniek toepassen. Het is geen nieuwe discipline, maar een aanvulling op bestaande disciplines, van strategieontwikkeling tot portfoliomanagement en van accounting tot verandermanagement en HRM. Het biedt een gemeenschappelijk fundament voor al deze disciplines, gericht op waardecreatie in lijn met de strategie. De invoering van batenmanagement in een organisatie vereist ook vaak een verandering van cultuur. De kern hiervan is de erkenning van de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement voor het succes van veranderingen. Met betrekking tot batenrealisatie is er een verschuiving nodig van een cultuur van optimistische voorspellingen en desinteresse in het navolgen van de baten, naar realistische voorspellingen en enthousiasme voor het realiseren van de baten. Ik hoop dan ook dat mensen alle goede boeken over verandering en motivatie lezen, en dat mijn boek een stukje aan de puzzel mag toevoegen.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
