In hoeverre verschilt een agile leider van een gewone leider?
Dat verschil zit in twee dingen. Een agile leider stuurt niet op interne procedures maar stelt altijd de klant centraal. Hij laat zijn werkwijze dus sturen door de verbeteringen die zijn klanten wensen. Ten tweede werkt een agile leider niet in een team waarvan alle leden hetzelfde kunstje beheersen. Hij geeft leiding aan een multidisciplinair team van specialisten die allemaal nauw met elkaar samenwerken. De doelgroep die ik met het boek wil bereiken bestaat uit mensen die al op deze manier werken, het is dus niet mijn bedoeling iemand te overtuigen van agile en de noodzaak om de klant bij wijze van spreken het proces in te trekken. Het boek is niet echt geschikt voor traditioneel ingerichte organisaties waarin software geen dragende rol speelt. Agile management gaat uiteindelijk om effectiever werken, om meer bereiken in minder tijd, anders en slimmer werken, en daar kan nu eenmaal software bij helpen.
Uit uw methode blijkt dat u veel waarde hecht aan meetbaarheid. Maar is alles wel zo goed te meten?
Ik vind meetbaarheid zo belangrijk omdat het objectiveert. Een simpel voorbeeld: een groep ontwikkelaars dacht een belangrijke verbetering in hun app te hebben doorgevoerd, maar toen die live ging, steeg plots het aantal klachten. Natuurlijk hielden ze ook het aantal gebruikers bij, en dat bleek explosief te zijn gestegen, waardoor ook het aantal klachten groeide. Zoiets kom je zonder meten niet te weten. Maar het is niet zaligmakend. Waar het om draait is dat de manager moet zorgen dat zijn team al die cijfers krijgt en ermee aan de gang gaat. De manager moet aangeven wat hij wil bereiken, zich richten op het winnen van de wedstrijd, in plaats van te sturen op balbezit.
U schrijft dat inspireren geen trucje kan zijn, maar altijd authentiek is. Dat betekent dus dat niet iedereen inspirerend kan zijn?
Klopt. Daarin verschilt wat mij betreft een manager van een leider. Een leider is iemand voor wie mensen willen werken, die zijn team met een lange termijn perspectief op een hoger plan kan brengen. Dat vergt iets van de leider. Ik kom in de praktijk veel mensen tegen die niet durven of willen leidinggeven en dus maar gaan managen. Maar andersom zie ik het gelukkig ook gebeuren, managers die hun nek uitsteken en denken: beter achteraf sorry zeggen dan vooraf toestemming vragen.
De belangrijkste KPI van een team heet in uw toolkit de KVI, oftewel de Key Value Indicator, de graadmeter van de allerbelangrijkste doelstelling. U raadt aan hier geen bonus aan te koppelen. Waarom?
De KVI moet een getal zijn dat de relatie tussen klantimpact en waarde voor het bedrijf concreet maakt. De KVI is dus een klantgerichte tool. Bij een organisatie waar bonussen een significant deel van het beloningspakket uitmaken, verwatert op den duur de focus op de klant. Daarbij dient een bonus het korte termijn belang, een KVI draait per definitie om de lange termijn.
Een ander belangrijke ingrediënt in uw toolkit is eigenaarschap. Wat bedoelt u daarmee en waarom is het zo belangrijk?
Met eigenaarschap bedoel ik de vibe, de passie en de trots die werknemers voelen voor het product dat ze maken of de dienst die ze leveren. Eigenaarschap is momenteel een hot item, en binnen het agile management is het heel belangrijk. Uiteindelijk draait alles om de vraag of doorgevoerde productverbeteringen of diensten ook echt aanslaan. Als dat niet gebeurt, moet het team zelf aan de gang, zonder tussenkomst van managementlagen. Daar heb dus je proactieve zelfsturende teams voor nodig. Dat kun je niet afdwingen, het enige wat een manager kan doen is die trots zoveel mogelijk ruimte geven.
U ziet teams als levende organismen die verschillende fasen doormaken.
De valkuil van iedere manager die meerdere teams onder zijn hoede heeft, is om die allemaal op dezelfde manier aan te sturen. Maar je kunt teams heel goed vergelijken met kinderen, die ieder hun eigen mate van volwassenheid hebben. Het is net als opvoeden de kunst elk team net iets meer vrijheid te geven dan het aankan. Ik ben ervan overtuigd dat teams altijd willen groeien en dat alle leden ervan de intentie hebben goed met elkaar samen te werken. Het is de taak van de manager om daarvoor de juiste omgeving te scheppen.
Is zelfsturing de essentie van agile leidinggeven?
Het echte verschil tussen wel en niet wendbaar zijn, zit in de manier waarop je kennis verzamelt. Veel bedrijven zijn gewend een plan te volgen en onderweg feedback op dat plan te vragen. Maar als je feedback op je werkende product krijgt, weet je pas echt waar je aan toe bent. Als je de afstand tot de klant minimaliseert, kun je echt een verschil maken. Als je snel ideeën doorvoert die je door een specifieke doelgroep laat uitproberen, kun je net zo snel feedback ophalen waarop je je strategische beslissingen kunt nemen.
Het is daarvoor zaak dat de manager zich opstelt als de mentor van experimenten. Hoe moet ik dat zien?
De manager moet een omgeving creëren waarbinnen teams veilig kunnen experimenteren. Daarvoor zal hij of zij hard op zoek moeten naar architectonische en structurele processen die nodig zijn om dit ook snel te kunnen doen. Een cultuur scheppen waarin agile managen goed werkt is lastig. Teamwork is binnen agile managen heel belangrijk. Je zult moeten herkennen welke gewoonten van je team afbreuk doen aan dat teamwork. Wat op korte termijn goed werkt, kan op de lange termijn schadelijk zijn. Het is heel lastig om dat goed in te schatten. Stel dat je ergens werkt op een plek waar tijdens de lunch altijd flink wordt geroddeld. Dan ben je als manager misschien geneigd dit te willen verbieden of bestraffen, omdat roddelen schadelijk is. Maar daarmee geef je geen oplossing voor de onderliggende behoefte: namelijk het kweken van teamgeest. Terwijl teamgeest cruciaal is voor een gezonde agile cultuur. Met de tools in dit boek kan de agile leider de structuur en cultuur creëren zodat de teams kunnen groeien.
Peter Koning spreekt op 16 mei 2019 in Amsterdam op het event 'Agile Leadership Europe'.
Over Erik de Vries
Erik de Vries is freelance journalist.
