Op basis van alle commotie worden ze gedwongen om snelle én lastige keuzes te maken. Keuzes die neerkomen op buigen of barsten. Buigen blijkt dan de meest gekozen optie, om zo de opgelopen reputatieschade te beperken. Als reden wordt de factor onzekerheid opgevoerd. Is dit terecht en kan het ook anders?
Recente voorbeelden van de voornamelijk digitale volkswoede variëren, van het al dan niet bijvoeren van de 'wilde dieren' in de Oostvaarderplassen, tot de voorgenomen vijftig procent salarisverhoging voor de topman van Nederlands grootste bank. In beide gevallen werd enkele dagen ferm vastgehouden aan het genomen besluit – niet bijvoeren en de vijftig procent salarisverhoging in stemming brengen – totdat een scherpe bocht van honderdtachtig graden onontkoombaar bleek: toch bijvoeren en de salarisverhoging afblazen. Niet omdat de betreffende besluiten door betrokken organisaties bij nader inzien als onjuist werden beoordeeld. Wel vanwege de fors onderschatte reacties vanuit de samenleving.
We hebben het hier over klassieke reputatie-risico’s, onzekere gebeurtenissen met nadelige effecten op de doelstellingen van de organisatie. Hierbij is het interessant om de vermeende schuldige – onzekerheid – eens wat nader te verkennen. Door de grilligheid van de publieke opinie zouden dergelijke mediahypes moeilijk te voorspellen en zo onzeker zijn. Dit is iets wat ik me sterk afvraag.
Zo was er in 2004 soortgelijke commotie bij de grootbank, toen er een bijna zeshonderd procent hogere bonus voor de toenmalige topman werd voorgesteld. Iets wat een aantal jaar later, tijdens het parlementair onderzoek naar de oorzaken van de kredietcrisis, ook nog eens breed is uitgemeten. De vraag is dus of dit reputatie-risico echt zo onzeker en daarmee niet te voorzien was. Hetzelfde geldt voor het bijvoeren van dieren in de Oostvaarderplassen. Deze kwestie speelt ook niet voor het eerst. Is het in een welvarend land vol vertroetelde huisdieren niet te verwachten, dat het voor velen ontoelaatbaar is dat dieren in barre omstandigheden op een natuurlijke wijze aan hun eind komen?
Dat de besluiten uit beide voorbeelden tot publieke commotie leiden zou voor de betrokken organisaties dus helemaal geen verrassing mógen zijn. Het inbrengen van de troefkaart onzekerheid verdoezelt een groot onvermogen: daadwerkelijk inlevingsvermogen met wat er speelt de maatschappij, en het vermogen om dat expliciet mee te nemen in de besluitvorming. Henri Beunders, hoogleraar Ontwikkelingen in de Publieke Sector, verwoordt dit als volgt:
‘Bedrijven en overheidsinstanties hebben moeite ophef te voorspellen omdat zij hun voelsprieten in de samenleving zijn verloren.’
In het weer laten aangroeien van die voelsprieten ligt dan ook de oplossing. Ofwel, het leren doorzien én begrijpen van de maatschappelijke context, waarin je als organisatie moet zien te functioneren. Dit inclusief alle 'stakeholders', met wie je als organisatie op de een of andere wijze onlosmakelijk verbonden bent, leuk of niet.
Het mooie is nu dat twee recent fors aangepaste raamwerken voor effectief omgaan met risico’s het analyseren van de organisatie-omgeving nadrukkelijk aanbevelen. Dit zijn het internationale COSO raamwerk uit 2017 en de ISO 31000 richtlijn voor risicomanagement uit 2018. Sterker nog, het effectief kunnen omgaan met allerlei soorten risico’s, ook die voor reputatieschade, stárt met het in kaart brengen van die context. Iets waar overigens leiderschap voor nodig is, wat in de genoemde raamwerken ook expliciet aan de orde komt. Zo’n context- met stakeholderanalyse is overigens niet louter een papieren exercitie. Een bewezen en eenvoudige aanpak is simpelweg het gesprek aangaan met vertegenwoordigers van die partijen, die naar verwachting fysiek of emotioneel geraakt worden door je strategie of beleid. Neem hiervoor als organisatie het initiatief, en leg daarbij goed en geduldig uit waar je als organisatie voor staat, en waarom je een bepaalde keuze overweegt.
Samenvattend: de vermeende reputatie-onzekerheid is helemaal niet zo onzeker en onvoorspelbaar. De kans erop en impact ervan kan in de praktijk sterk worden verminderd. Dit door de context waarin je als organisatie werkt (veel) beter te leren begrijpen. Misschien hoeven ogenschijnlijk controversiële besluiten dan niet meer binnen enkele dagen te worden teruggedraaid. Of blijkt dat een ogenschijnlijk uit te leggen besluit écht niet meer van deze tijd is. Dit is een vorm van realistisch omgaan met reputatie-zekerheid. Iets wat het proberen waard is, in een ogenschijnlijk onzekere wereld.
Dr. Martin van Staveren staat voor anders omgaan met risico’s. Hij adviseert organisaties over realistisch en vernieuwend risicomanagement. Ook is hij kerndocent aan de Executive Masteropleiding Risicomanagement, Universiteit Twente. Hij is de auteur van Risicogestuurd werken in de praktijk en van Risicoleiderschap: Doelgericht omgaan met onzekerheden.
Referentie: De in dit blog genoemde citaten zijn ontleend aan het essay De mensen zijn woest – wat nu? van Floor Rusman: https://www.nrc.nl/nieuws/2018/03/16/de-mensen-zijn-woest-wat-nu-a1595974
Over Martin van Staveren
Martin van Staveren is adviseur, auteur, docent en spreker. Hij ontwikkelde het gedachtegoed voor risicoleiderschap. Met zijn bureau VSRM helpt hij organisaties doelgericht om te gaan met risico’s én kansen in complexe situaties. Eerder schreef hij onder andere Risicogestuurd werken (2015), Risicoleiderschap (2018) en Iedereen Risicoleider (2020).
