Menno Lanting geeft grif toe dat hij door zijn boeken en optredens er misschien ook wel aan heeft bijgedragen dat disruptie een hype geworden is. Sinds zijn boek De disruptieparadox is hij genuanceerder. ‘Ik kijk met gezonde scepsis naar disruptie. Dankzij ICT zijn de transactiekosten van een product drastisch gedaald. Ja, het is disruptief dat we geen CD’s meer kopen maar via Spotify muziek downloaden. Tegelijkertijd zijn er heel veel misvattingen over disruptie.’
Disruptieve onderstromen
Zo stelt Lanting dat je veel zogenaamde disruptieve ontwikkelingen, van heel ver aan kunt zien komen. ‘Maar bedrijven durven vaak niet te veranderen omdat dan het hele businessmodel op de schop moet. Minder mensen, minder fabrieken… Daar schrikken veel CEO’s voor terug en zijn ze te laat als ze constateren dat een startup in een gat is gesprongen waar ook zij in hadden kunnen springen. Als disruptie je overvalt, komt dat niet door technologische ontwikkelingen, maar komt dat door jezelf. Dan heb je niet tijdig geschakeld. Goede bedrijven durven constant hun eigen businessmodel ter discussie te stellen. Maar veel bedrijven sturen vooral op korte termijn en durven niet te veranderen.’ Een andere misvatting is de idee dat disruptieve ontwikkelingen meestal uit de eigen business voortkomen, en niet uit andere branches of ontwikkelingen. Onjuist. Booking.com bijvoorbeeld kwam niet uit de reisbranche voort, maar uit een technologische oplossing. Disruptie is bovendien lang niet altijd het gevolg van een grote technische innovatie, van een heuse doorbraak. Über is op de keper beschouwd niet meer dan op een slimme manier taxiritten regelen. Die auto doet nog steeds wat hij altijd al deed. Lanting: ‘We hebben bij disruptie heel vaak de neiging om de impact van techniek op korte termijn te overschatten en op lange termijn te onderschatten. Neem Netflix. Dat kwam voort uit iemand die gefrustreerd raakte omdat hij DVD’s altijd te laat terugbracht naar de videotheek en een boete moest betalen. Maar Netflix is echt geen supertechnologie. Maar Netflix is natuurlijk wel een mooi voorbeeld van hoe het streamen van beeld de transactiekosten kan verlagen. Toch had iedereen in de branche dat aan kunnen zien komen, want heeft jaren geduurd voordat Netflix een succes werd. Het was niet opeens een doorbraak als gevolg van een nieuwe techniek.’
Zo voorspelt Lanting dat dat ook gaat gebeuren met blockchain. ‘Iedereen denk dat dit een hype voor de korte termijn is. Iedereen moet opeens aanhaken. Maar voordat blockchain gemeengoed is, zijn we jaren verder.’
Timing
Lanting ontkent overigens niet dat er veel gebeurt in de wereld dat potentieel disruptief is. ‘Maar’, zo zegt hij ‘het draait vooral om timing. Als je te laat bent, ben je ook echt te laat. Dan is er wel een startup op een nieuwe techniek gedoken. Maar ben je te vroeg, dan zit niemand op je innovatie te wachten. Dat is dan ook precies de reden dat er bij veel startups heel veel misgaat. De maakbaarheid door disruptie wordt overschat. Er zit ook een flinke dosis geluk bij. Je moet het juiste tipping point weten te vinden.’
En dus adviseert Lanting in zijn boeken om naast de olietankers die veel bedrijven nou eenmaal zijn, speedbootjes in te zetten om nieuwe business opportunities los van het moederbedrijf te laten groeien en bloeien. En breek daarbij vooral uit je eigen bedrijfskolom, adviseert Lanting. Veel nieuwe ontwikkelingen komen niet uit de branche zelf. Ga ook niet één keer per jaar de hei op om eens even lekker innovatief te zijn met zijn allen of iets disruptiefs te verzinnen, maar blijf schakelen, continu. Neem ook mensen aan waarvoor je normaliter niet zou kiezen. Lanting: ‘Als ondernemer word je vandaag de dag gevraagd om business op te geven voor iets waarvan je niet weet of het in de toekomst succesvol wordt. Die boodschap helpt vaak niet om een CEO voor je te winnen.’ Maar het moet wel, zo waarschuwt Lanting, omdat ‘disruptie wel altijd op de loer ligt’.
Overheid
Na zijn succesvolle De disruptieparadox vond Lanting het tijd voor een aantal spin-offs waarvan Disruptie in de overheid de eerste is, de tweede, Disruptie in de zorg staat op stapel. Lanting vroeg zich af of de overheid ook te maken krijgt met disruptieve ontwikkelingen. Het antwoord is, niet geheel verrassend, ja. Ook de overheid zal te maken krijgen met disruptie. Al zal dat niet op de korte termijn zijn, maar op de lange termijn. Lanting: ‘Net als bij het bedrijfsleven dus. Ook daar is disruptie vaak pas op lange termijn zichtbaar.’
Volgens Lanting is de overheid sinds Thorbecke in de basis niet veranderd. Nog altijd regeren ministers, rijk, gemeenten en provincies. Maar ook hier komt een tipping point. Lanting: ‘Nu nog zijn het mensen die beslissingen nemen, maar de menselijke geest is beperkt. Er komt een moment dat artificial intelligence en machine learning betere beslissingen nemen dan mensen. Dat gaat tussen nu en 25 jaar gebeuren. Kijk naar China waar al smart cities zijn en veel beslissingen op basis van (big) data worden genomen. Snelwegen met rijbanen die open of dicht gaan op basis van data. Daar komt geen mens meer aan te pas. Er is in de overheid nu nog weinig marktwerking. Je bent verplicht naar een overheid te gaan voor veel zaken. Maar als blockchain doorbreekt, is het nog de vraag of de overheid de enige mag zijn die een paspoort uitgeeft. Blockchain kan de privacy namelijk prima bewaken.’
Een troost voor de overheid is dat ook hier disruptie meer een geleidelijk dan een abrupt proces is. Lanting: ‘Maar het is mijn stelligste overtuiging dat ook de overheid met disruptieve ontwikkelingen te maken gaat krijgen. Helaas is Den Haag nog heel beperkt in het zichzelf vernieuwen, of in staat om te innoveren. Maar wil de overheid relevant blijven, dan zal het zaken als artificial intelligence en machine learning beslist moeten gaan omarmen. De overheid moet ook rap gaan leren van andere sectoren. Mensen nemen beslissingen op basis van emotie. Vaak levert een beslissing op basis van data een beter besluit op.’ Het wachten is ook hier op een tipping point, zo besluit Lanting.
Op 15 november 2019 spreekt Menno Lanting op het seminar 'Veranderkracht: Innovatie en verandering creëren in organisaties'.
