‘Je moet mensen goed belonen. En er daarna alles aan doen om ze zo snel mogelijk te laten vergeten dat ze voor het geld werken.’ Het is een van de quotes die Aukje Nauta prikkelde tijdens haar academische zoektocht naar theorieën over motivatie, waardering en beloning van werknemers. Ze constateert nu dat deze quote mooi aangeeft door welke bril zijzelf kijkt naar het vakgebied HR. Waar staat ze zelf? Lachend: ‘Het zal je niet verbazen dat ik, als organisatiepsycholoog, de mens altijd boven de financiële doelen stel.’
Economie, psychologie en sociologie
Begin jaren tachtig won de term Human Resources Management terrein. Niet omdat het hipper klonk dan het tot dan gebruikelijke ‘Personeelszaken’ of P&O, maar omdat het veel breder keek, naar meerdere disciplines tegelijk, zegt Nauta: ‘HRM integreerde psychologie met sociologie en economie. Tot die tijd had je de sociologen, bijvoorbeeld met hun Social Exchange Theory uit 1964. Psychologen richten zich vooral op theorievorming rond motivatie; denk aan Maslow, die we allemaal kennen van zijn behoeftenpiramide, en Herzberg die de factoren die medewerkers ontevreden maken “hygiënefactoren” noemde, en de factoren die de medewerker tevreden maken de “motiverende factoren”. Daarnaast had je de economen met hun theorieën over onder andere prestatiebeloning.’ De integratie van die disciplines was dus een van de bronnen waaruit het vakgebied HRM voortkwam. Al snel doken toen ook de eerste HRM-modellen (bekend onder noemers als het ‘Harvard-model’ en het ‘Michigan-model’) op waarbij de bedenkers probeerden alle mogelijke factoren die het gedrag van werknemers beïnvloeden (denk aan aspecten als selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling), te incorporeren. Nauta: ‘Het lastige daarvan vind ik dat die modellen bedacht zijn om zo ongeveer de hele wereld te beschrijven. Ik maak de scheiding tussen aan de ene kant de harde, economisch ingestoken HRM, die vooral gaat over hoe je medewerkers zo ver krijgt dat ze zo productief mogelijk zijn; en aan de andere kant de zachte HRM, waarbij je mensen en hun basale behoeften aan bijvoorbeeld autonomie en verbinding, boven de financiële doelen stelt.’ Waar staat ze zelf? ‘Het zal je niet verbazen dat ik me als organisatiepsycholoog tot die laatste school reken.’
Het systeem voorkomt lanterfanten
Nauta noemt het aloude Scientific Management van Frederick Taylor als een vroege voorloper van met name ‘harde’ HR. Je zou zeggen dat Taylor met zijn ruim honderd jaar geleden ver doorgevoerde managementsysteem de werknemers iedere aanzet tot gemotiveerd werken ontnam. Een van zijn uitspraken was immers: ‘In the past the man has been first, but in the future the system must be first.’ Dat leidt nou niet bepaald tot vrijwillig de mouwen opstropen en gezellig aanschuiven aan de lopende band. Maar Taylor dacht dat arbeiders blij zouden zijn met zijn aanpak. Objectief bepaalde standaarden zouden hen immers bescherming bieden tegen hun werkgevers, die de productie alleen maar zo hoog mogelijk wilden opschroeven. Tegelijk wilde hij met zijn Taylorisme vooral een systeem bouwen om arbeidsprocessen en het gedrag van arbeiders te beheersen. Dat laatste is hard nodig, vond Taylor: hij ging ervan uit dat de mens nou eenmaal een natuurlijke neiging heeft om te lanterfanten, te ‘lijntrekken’.
Randstad flexibiliseert Nederlandse arbeidsmarkt
Na de aanpak van Taylor sloeg de HR-pendule door naar de andere kant, binnen bedrijven kreeg men meer oog voor het belang van (goede) menselijke relaties. Die zouden gebaat zijn bij een vast, veilig dienstverband. Desondanks schreef economiestudent Frits Goldschmeding in 1959 in zijn afstudeeronderzoek dat Nederland mogelijk rijp zou zijn voor uitzendwerk. Tot dan een Amerikaanse verschijnsel, hier werkte iedereen nog in vaste dienst. Goldschmeding concludeerde destijds dat het goed zou zijn voor een bedrijf als zo'n vier procent van het personeel flexibel inzetbaar is: dan kan een bedrijf namelijk makkelijker inspelen op de veranderende markt. In 1960 stuurde hij zijn eerste secretaresse op pad. Ze werd ‘uitgezonden’. Een briljante zet, want ga maar na: bijna zestig jaar later is Randstad ‘s werelds grootste uitzendorganisatie.
HR-theorie volgt de praktijk
Toen flexwerken ingeburgerd raakte, kwam Ton Wilthagen (hoogleraar Arbeidsmarkt aan de Universiteit van Tilburg) met zijn theorie over ‘flexicurity’, vervolgt Nauta: ‘Zo zie je, de theorievorming rond HR volgt doorgaans de praktijk. En is daarmee een nogal conjunctureel gedreven vak c.q. wetenschap. Wilthagen wilde met zijn flexicurity-model de arbeidsmarkt hervormen om de tweedeling tussen vast en flex te stoppen. Flexibiliteit voor werkgevers moet te combineren zijn met werk- en inkomenszekerheid, redeneerde Wilthagen. Hij zag Denemarken als het goede voorbeeld. Daar gaven ze mensen heel kort een relatief hoge uitkering, in combinatie met de nodige scholingsmogelijkheden zodat werklozen snel weer werk vonden.’ Wilthagen schreef hier zelf (in het Tijdschrift voor HRM) over: ‘De oplossing ligt in het wederkerig versterken van het aanpassingsvermogen, zowel van mensen als arbeidsorganisatie. Daar hebben werkgever en werknemer beiden belang bij. Overheid en instituties als de cao moeten hiervoor het faciliterende kader bieden, maar het HRM-beleid moet in de praktijk vorm en inhoud geven aan flexicurity.’ Mede aan deze opvatting danken we de Wet Flexibiliteit en Zekerheid, beter bekend als de Flexwet. Die werd in 1999 ingevoerd. Enerzijds erop gericht werkgevers een mogelijkheid te bieden om flexibele arbeidskrachten aan te trekken; en anderzijds om zorg te dragen voor meer zekerheden en een betere rechtspositie voor flexwerkers, naarmate de arbeidsrelatie met de werkgever langer duurt.’
Mensen binden door ze los te laten
Rond de eeuwwisseling kreeg de HR-wereld meer aandacht voor ‘employability’, schetst Nauta: ‘Ik las toen Management van Employability, een boek waarin Jeff Gaspersz en Marlies Ott, op verzoek van de Stichting Managementstudies, heel mooi beschreven hoe belangrijk het is om je werknemers op een breed terrein te laten leren. Om stevig in hen te investeren. Dat zorgt voor een betere inzetbaarheid en leidt tot loyalere werknemers. Een van hun proposities was: je bindt mensen door ze los te laten. Werkgevers die veel in je investeren en jou daarmee interessanter maken voor de arbeidsmarkt, zorgen er paradoxaal genoeg voor dat je blijft. Je voelt je vertrouwd en gewaardeerd door een werkgever die veel in je investeert. Daarentegen wezen James Baron en David Kreps, in hun boek Strategic HRM, op het gevaar dat goed opgeleide werknemers makkelijk kunnen overstappen naar een concurrent. Vanuit economisch perspectief valt dan ook te verwachten dat bedrijven louter in organisatiespecifieke opleidingen zullen investeren, en niet in brede opleidingen die hen interessanter maken voor de arbeidsmarkt. In mijn ogen is dat veel te kortzichtig, te sterk gebaseerd op de onjuiste aanname van de Homo Economicus.’ Ze noemt in dit verband ook het boek De Geluksfabriek, over het binden en boeien van mensen in organisaties, een bestseller uit 1998 van Maurits Bruel en Clemens Colsen. ‘Eigenlijk een heel logisch boek, gezien die tijd van economische groei en arbeidskrapte, die organisaties ertoe dwong beter te luisteren naar en te reageren op de wensen van hun werknemers’, zegt Nauta. In die tijd gingen ook zaken als waardering en ontwikkelingsmogelijkheden binnen organisaties zwaarder tellen. Een illustratie van deze trend was de toenemende aandacht voor het ‘psychologisch’ contract, dat overigens al in de jaren zestig door Chris Argyris werd beschreven. Nauta: ‘Dat psychologisch contract gaat over hoe werknemers de ruilrelatie met hun werkgever beleven. Wat belooft de werkgever hen, wat doen zij daarvoor terug?’
De mythe doorbroken
In de eerste jaren van het nieuwe millennium was ‘employability’ nog steeds hot binnen HR, al werd de term steeds vaker vervangen door inzetbaarheid, later verrijkt met het voorvoegsel ‘duurzame’. Nauta werkte in die jaren als onderzoeker bij TNO, en werd gevraagd onderzoek te doen dat antwoord moest geven op de vraag of - en zo ja, in hoeverre - de inzetbaarheid van werknemers achteruit gaat als ze ouder worden. ‘De mythe was dat ouderen niet meer geschikt zouden zijn om te werken. Destijds speelde dat de AOW-leeftijd omhoog moest. Ik toetste toen de hypothese dat de inzetbaarheid van oudere werknemers niet afhangt van hun leeftijd, maar van het aantal jaren dat ze in dezelfde functie werken. Daarvoor vond ik geen overtuigend bewijs. Wel concludeerde ik dat leeftijd weinig zegt over inzetbaarheid, vandaar dat ik het boek dat ik erover schreef De mythe doorbroken noemde. Een van mijn conclusies was dat je langer door kunt werken, als je blijft leren en jezelf blijft ontwikkelen. Want als je heel lang hetzelfde werk doet, bestaat het risico van “ervaringsconcentratie”. Oftewel, dan zou je kunnen inkakken.’ Nauta raakte met haar boodschap de juiste snaar. Werd een 58-jarige werknemer vroeger gezien als ’oud’ en ging hij rond pakweg zijn 61-ste met pensioen, VUT of prepensioen, in de jaren tien gingen Nederlandse werknemers in rap tempo steeds langer werken; in 2018 was de gemiddelde pensioenleeftijd al 65 jaar.
HR-trends
Een lopende trend binnen HR is de plaats en rol van HR binnen organisaties. Traditioneel vinden HR-mensen dat ze strategisch te weinig gewicht hebben in de top. Die tragiek tref je ook wel aan bij andere stafdiensten; zo willen ook marketeers maar al te graag aanschuiven bij de directie. HR wordt ook overgeslagen als organisaties gaan veranderen, constateert Nauta: ‘En dat is wel een beetje sneu voor HR. Het is vrijwel altijd de lijn die dan besluit om een verandermanager aan het werk te zetten, van buiten of uit eigen gelederen. Verandermanagement beschouwt men als dusdanig belangrijk dat je dat maar beter niet kunt overlaten aan HR. Tja.’
Een recente, interessante trend in HR noemt Nauta het ‘ontwikkelingsgericht denken en doen’, dat uit de VS is overgewaaid. In 2016 kwamen de ontwikkelingspsychologen Kegan en Lahey met het boek An everyone culture, over hoe organisaties écht ontwikkelingsgericht konden worden. Nauta: ‘Daarmee wordt bedoeld dat het heel effectief is als je continu bezig bent met het verbeteren van de kwaliteiten c.q. competenties van het personeel. Dan bouw je samen aan een cultuur waarin medewerkers werken zien als leren, en elkaar voortdurend feedback geven. Op zich heel mooi, maar in mijn ogen tegelijk ook best vermoeiend in de praktijk. Want wil je dit goed aanpakken, dan moet je zorgen voor een radicale interne transparantie en veiligheid.’
HR Analytics, what’s new?
Duidelijk is dat de toenemende mogelijkheden van IT, binnen HR nu vooral bekend als HR Analytics, aspecten als meten, transparant zijn, feedback geven, data verzamelen en analyseren et cetera, veel makkelijker maken. Nauta gaat niet mee in de hype rond HR Analytics: ‘Dat is toch vooral oude wijn in nieuwe zakken. Vroeger, zeg vijftien jaar geleden, deden we dat ook al maar dan spraken we over “eHRM”. Natuurlijk is het wel zo dat er door de snelgroeiende mogelijkheden van HR Analytics steeds meer kan. Maar ik waak ervoor dat het goede gesprek tussen mensen de basis is en blijft binnen organisaties, en zeker voor HR-professionals.’
Voor de komende jaren ziet Nauta het HR-vak verder opschuiven richting werken aan duurzame inzetbaarheid van medewerkers. ‘En daar reken ik, mede door de huidige krapte op de arbeidsmarkt (dit gesprek vond plaats in 2019, red.), ook zzp’ers en flexwerkers toe. Zeker in grote organisaties moet op dat laatste punt nog veel gebeuren, want daar is het inhuren van flexwerkers vaak nog een taak voor Inkoop. HR is daar niet of nauwelijks mee bezig. Het gevaar daarvan? Inkopers kijken te weinig naar kwaliteit en competenties van kandidaten, en veel te veel naar de prijs.’
Een trend waar ze tot slot naar eigen zeggen erg blij van wordt, is de focus die steeds meer organisaties leggen op diversiteit c.q. inclusie. ‘Iedereen mag er zijn, of je nou een beperking hebt, een andere achtergrond, een andere seksuele voorkeur, noem maar op. Waar nodig ben ik voor quota op dit vlak, want al zeggen we in Nederland dat we zo tolerant zijn, we discrimineren er op los. Hoe vaak horen mensen met een kleurtje niet: “maar waar kom jij nou écht vandaan?” Daarom vind ik het goed om waar nodig vergaande besluiten te nemen. Zoals de TU Eindhoven heeft gedaan door een tijdlang alleen nog maar vrouwelijke hoogleraren te benoemen. Ik denk dat de krappe arbeidsmarkt ook positief bijdraagt aan meer diversiteit. Wat dat betreft hou ik mijn hart vast, als er weer een crisis opkomt. Wellicht slaat de pendule dan toch weer de andere kant op.’
