Op NET5 draait een fascinerende televisieserie, ‘Extreme Home Makeover’. In elke aflevering staat een behoeftig Amerikaans gezin centraal dat een zware tijd achter de rug heeft en dat ook nog eens belabberd woont. Om hen een nieuwe start te geven, regelt presentator Ty Pennington (behalve een handige jongen ook nog eens een ongelooflijke ADHD’er) een team van lokale ontwerpers, bouwvakkers en buren om in zeven dagen tijd een nieuw huis voor hen te bouwen en dat ook nog eens compleet in te richten.
Terwijl er aan hun nieuwe toekomst wordt getimmerd, geniet het gezin van een vakantie in een bungalowpark - zogenaamd onkundig van wat er thuis allemaal gaande is. Pas als de week om is komen zij terug om de onthulling van hun nieuwe onderkomen mee te maken, waarvoor natuurlijk het hele dorp uitloopt. Het resultaat overtreft steevast hun stoutste dromen. Huilend vliegen ze Pennington om de nek en bedanken ze de noeste werkers, die meteen weer op zoek gaan naar hun volgende uitdaging.
Hoe knap gemaakt ook, ‘Extreme Home Makeover’ laat me telkens weer achter met gemengde gevoelens. Ontroering om de herstelde hoop van het arme gezin strijdt om de voorrang met plaatsvervangende trots om de geleverde prestatie. En op de achtergrond broeit het angstige voorgevoel van nieuwe tegenspoed. Die arme mensen konden de stookkosten van hun eengezinswoning al niet betalen, hoe moeten ze het dan redden in deze villa? En als ze er vroeger zo’n zootje van maakten, waarom zouden ze dan nu wel de boel een beetje netjes kunnen houden? Zelf hebben zij immers geen ‘makeover’ gekregen. Zij zijn gebleven wie zij waren, met hun eigen gaven en vooral ook met hun eigen beperkingen.
Behalve een wekelijks half uurtje menselijk drama levert ‘Extreme Home Makeover’ ook een mooie metafoor op voor het werk van de interim-manager en de externe consultant. Waarbij hij (of zij) de heroïsche rol speelt van de Grote Timmerman, het management en de medewerkers die van het ontredderde gezin, en de organisatie die van het uitgewoonde huis. Zou het niet geweldig zijn als er van het programma ook een ‘Business Edition’ was? Waarin een Ty Pennington met een aktetas in plaats van een gereedschapskist de directie van Rochdale of de raad van bestuur van Fortis een weekje met verlof stuurt om ondertussen het puin te ruimen en een nieuwe organisatie neer te zetten die er de komende tien jaar weer helemaal tegen kan?
Een mooie droom, maar ook niet meer dan dat. Want we weten natuurlijk allemaal dat het transformeren van een organisatie geen kwestie is van een bulldozer eroverheen en de bouwmarkt plunderen. In werkelijkheid vraagt dat om gedetailleerde analyses (zowel van de organisatie zelf als van de omgeving waarin zij opereert), om heldere definities van de geconstateerde problemen, om doordachte oplossingen, en vooral ook om een geduldige implementatie daarvan. Vaak moeten de grootste veranderingen op het menselijke vlak plaatsvinden. Als het meezit kan daar met bewustwording, opleiding en training het nodige worden bereikt. En als het tegenzit (wat het vaker wel doet dan niet) moeten er ontslagen vallen. Als Jan Hommen straks klaar is bij ING krijgt Michel Tilmant heus niet de sleutels van de boardroom terug.
Organisaties veranderen - en organisaties redden al helemaal - is een vak apart, waar je behalve een hoop kennis en inzicht vooral ook heel veel geduld voor nodig hebt. Maar de verleiding van de ‘quick fix’ blijft. Voor een bedrijf dat in problemen verkeert zou dat zelfs wel eens de grootste bedreiging kunnen zijn, want directeuren en commissarissen die blijven dromen verspelen kostbare tijd en misschien wel de laatste kans om te redden wat er te redden valt.
Iedere interim-manager of consultant die ons anders probeert te laten geloven zou met pek moeten worden overgoten, met veren bestoken, en zo de stad uitgejaagd. Toch zijn er steeds weer mensen die het proberen. In het beste geval omdat zij niet beter weten en oprecht menen dat zij kunnen slagen waar zoveel anderen al hebben gefaald, in het slechtste geval omdat zij wél beter weten maar denken ermee weg te komen.
Ook in de literatuur over management en organisatie komen we geregeld de Grote Timmerman tegen. Een van de vormen waarvan hij zich graag bedient, is het boek met vragen en antwoorden, met tips, met checklists, of met tot een goed einde gebrachte cases. Onlangs verschenen er daarvan drie kort achter elkaar.
Het eerste heet zelfs De Management Makeover. Het is geschreven door de vijf partners van Intenza, een bureau dat naar eigen zeggen ‘organisaties begeleidt bij het realiseren van ambities naar voelbaar resultaat waarbij de focus ligt op het realiseren van het gewenste gedrag’. Aan de hand van ‘herkenbare situaties en dilemma’s’ proberen de auteurs te laten zien hoe zij in hun praktijk managers en medewerkers van andere bedrijven helpen om handen en voeten te geven aan wat anders slechts mooie plannen zouden blijven.
Het tweede heet FAQ-boek voor managers en is geschreven door Asha Kalijan die zichzelf ‘online coach’ noemt. In ‘100 vragen en antwoorden uit de praktijk’ probeert zij haar ervaring op het gebied van people management over te dragen. Het derde boek is Ondernemen in zwaar weer van ‘econoom, bedrijfsjurist en specialist in crisismanagement’ Antonie Kerstholt. Hij belooft ons ‘99 handige tips om te overleven of glansrijk ten onder te gaan’.
Een boek in deze context bespreken doet natuurlijk altijd onrecht aan de intenties van hun auteurs (ik heb geen enkele reden om te twijfelen aan hun beste bedoelingen) en aan de moeite die zij zich hebben gegeven om hun ideeën onder woorden te brengen. Mijn enige rechtvaardiging om ze hier toch over een kam te scheren, is dat elk van de drie op zijn eigen manier laat zien hoe tevergeefs hun poging om te overtuigen bij voorbaat al is.
Het verst komt nog Asha Kalijan. Zij onderscheidt in haar FAQ-boek voor managers twee terreinen van ‘people management’ (leidinggeven en persoonlijke ontwikkeling), verdeelt die zo goed en zo kwaad als dat kan in een aantal aspecten, en behandelt van elk aspect een concreet geval - in de vorm van een vraag en een antwoord. De vragen zijn kort geformuleerd, in niet meer dan een paar zinnen. Voor het antwoord is meer ruimte beschikbaar, gemiddeld een pagina of twee. Daarmee worden de vragen als het ware gereduceerd tot kapstokjes waar de schrijfster haar gedachten aan kan ophangen over hoe mensen op het werk met elkaar horen om te gaan. In elk geval worden het nooit cases waaruit je als lezer de informatie kan halen die nodig zou zijn om te bedenken hoe je het zelf zou aanpakken - of om te toetsen of de voorgestelde aanpak inderdaad de beste is. Meestal klinkt het wel verstandig wat Kalijan zegt, maar er is geen enkele manier om haar te controleren. Als gevolg daarvan kunnen haar antwoorden hooguit dienen als inspiratiebron of denkrichting - op zich al heel wat maar te weinig om er een lekkend dak mee te repareren.
Minder overtuigend is De Management Makeover van Mario Bierkens, Petra Kerrebijn en hun collega’s. In hun ‘filosofie’ moet de leider het aangrijpingspunt zijn voor het veranderingsproces. Die moet het goede voorbeeld geven en bij zijn medewerkers het gedrag mobiliseren dat nodig is om als organisatie succesvol te zijn. Blijkbaar hebben dezelfde auteurs eerder samen een boek geschreven, ‘Gedrag als succesfactor’, en daarin aan de hand van een aantal cases laten zien hoe zij hun ideeën in de praktijk hebben gebracht bij een aantal klanten van hun bureau Intenza. In hun nieuwe boek gooien zij het over een andere boeg en werken zij maar één voorbeeld uit. Helaas is dat geen aan de werkelijkheid ontleende case maar een fictieve, over een landelijk werkend ICT-bedrijf dat na aanvankelijk succes in een neergaande spiraal is terechtgekomen. Dat de auteurs plezier in hun werk hebben en dat zij heilig geloven in hun aanpak, dat straalt je op iedere pagina van dit boek tegemoet. Maar omdat zij de organisatie en de omstandigheden waar zij die aanpak op toepassen zelf hebben verzonnen, is het te enen male onmogelijk om te beoordelen of het ook in het echt werkt.
De minst geslaagde van de drie is Ondernemen in zwaar weer. Met zijn geringe omvang en zijn grote lettertype is het meer een pamflet dan een uitgewerkt boek. De schrijver, Antonie Kerstholt, komt niet verder dan het onderscheiden van vijf types ‘zwaar weer’ waar bedrijven in verzeild kunnen raken (van een ‘depressie’ tot een ‘vloedgolf’) en het per categorie opdissen van een aantal tips die zouden moeten helpen om de elementen te trotseren. Als hij echt - zoals de flaptekst meldt – ‘meer dan 25 jaar praktijkervaring heeft op het gebied van corporate recovery, restructuring en crisismanagement’ zou hij tot meer in staat moeten zijn dan goed bedoelde waarschuwingen als ‘Ook al zijn de financiële kengetallen niet echt dramatisch te noemen, toch kunt u failliet gaan’, of ‘Bespaar niet op kosten van goede juridische bijstand’.
Dat de Grote Timmerman niet bestaat, buiten de vaardig gemanipuleerde televisiewerkelijkheid van Extreme Home Makeover, was al wel duidelijk. Dankzij het FAQ-boek voor managers, De Management Makeover en Ondernemen in zwaar weer weten we nu ook dat we onze hoop op een Business Edition maar beter kunnen laten varen.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
