Als het over verandermanagement gaat hoor ik overwegend kritische geluiden, zowel uit de wetenschap als uit de praktijk. Er is weinig veranderd sinds managementgoeroe Noel Tichy twintig jaar geleden de kat de bel aanbond. Is het terecht, dat zoveel mensen teleurgesteld zijn in het vak?
Steven ten Have: Feelings are facts. Maar op de kritiek zoals die nu leeft valt wel wat af te dingen. Het vakgebied wordt zowel verrijkt als vervuild door tal van vaak zeer uiteenlopende inzichten en opvattingen. Boeken met stevige boodschappen, goeroes en al dan niet wetenschappelijk verantwoorde onderzoeken duikelen over elkaar heen. Dat is kenmerken voor de fase van vrije theorievorming, het ontwikkelingsstadium waarin een vak nog op zoek is naar zichzelf. De kans dat de kritiek van Tichy op verandermanagement over nog eens twintig jaar zal klinken als een echo uit een ver verleden zal zijn, neemt echter aanmerkelijk toe. Zeker wanneer er (alsnog) begonnen wordt met systematisch onderzoek om te achterhalen wat waarom en wanneer werkt, en wat niet. Dan kan het verandermanagement als onderdeel of functie van het management zich verder ontwikkelen tot een vak dat – om met Peter Drucker te spreken - managers en adviseurs helpt om systematisch en methodisch te doen wat vroeger op gevoel en intuïtie werd gedaan, om tot beginselen te herleiden wat aan de ervaring werd overgelaten en om incidentele kennis te vervangen door een logisch schema dat innerlijke samenhang vertoont. Wat overigens niet moet worden verward met het ontwikkelen van een grand theory die het antwoord op alle verandervragen geeft.
Maar voorlopig is het beeld nog steeds dat veranderingen in 70% van de gevallen mislukken. Wat zijn daarvoor de oorzaken, naast een mogelijk gebrek aan de juiste kennis?
Wouter ten Have: Om te beginnen is dat getal van 70% even hardnekkig als slecht onderbouwd en ongenuanceerd. Vooral bij complexere veranderingen die tijd vergen is het vaak moeilijk om te bepalen of ze geslaagd zijn en of ze de gewenste bijdrage leveren. De betere onderzoeken over slagen en falen laten een voor de hand liggend en gedifferentieerd beeld zien. Eenvoudigere veranderingen verbonden met bijvoorbeeld kostenreductie laten slagingspercentages van 80% zien. Onderwerpen als het herontwerp van bedrijfsprocessen en Total Quality Management kennen faalpercentages van zo’n 35%. Strategie-implementatie mislukt in 42% van de gevallen, cultuurverandering in 80% van de gevallen. Voor falen en mislukken zijn verschillende goede, maar soms ook conflicterende verklaringen te geven. Een belangrijke oorzaak is het niet kunnen raken en overtuigen van betrokken. Managers slagen er niet in noodzaakbeleving op maat te creëren. Een andere oorzaak is het tekortschieten van kennis, ervaring, bevoegheden en middelen. Daarnaast zijn veranderdoelen dikwijls te abstract of onsamenhangend. Een ander probleem is dat leidinggevenden te sterk zijn of juist te weinig autoriteit hebben. En het helpt ook niet dat de betrokken experts soms eenzijdige of reductionistische antwoorden geven, die sterk worden bepaald door hun eigen discipline.
Vaak wordt communicatie genoemd als een bepalende factor, zowel bij succes als bij falen. Is dat terecht?
Steven ten Have: Onderzoek laat zien dat er in 80% van de gevallen sprake is van aanwijzingen voor of symptomen van een falende communicatie bij verandering. Daar is iets aan te doen. De aanwijzingen nemen af op het moment dat er doordacht en bewust wordt gewerkt aan communicatie, en er bijvoorbeeld sprake is van een communicatiestrategie of –planning. Dat biedt tegenwicht aan het meest genoemde symptoom voor falende communicatie: een toename van inaccurate, negatieve geruchten over de verandering. Ander onderzoek laat zien dat 40% van de managers, 60% van het middenkader en maar liefst 90% van de operationele medewerkers geen duidelijk beeld hebben van de missie, visie en strategie van de organisatie. Vaak is dit ook het gevolg van verkeerd communiceren. Er wordt dan te weinig rekening gehouden met eigenbelang, macht, routines en gewoonten. Een begrip dat daarbij past is managerialism: het management presenteert de verandering als iets dat vooral gaat over rationele, strategische reacties en technische aspecten. Daarbij wordt dan de indruk gewekt dat zonder meer en objectief vast te stellen is dat de verandering goed is. Organisaties die daar onder lijden zijn disengaged: de focus klopt, maar roept niet op, motiveert niet. Medewerkers krijgen er geen energie van, haken af en geloven het allemaal wel. Evengoed is het ontbreken van en goed communiceren van de focus of richting soms een probleem. In organisaties die een enorm energieniveau laten zien, kan het soms niet werken omdat er geen doel of richting is. Zulke organisaties zijn distracted, ze bewegen als een kip zonder kop.
Wat zijn dan de ingrediënten van een wel werkende communicatie bij verandering van organisaties en gedrag?
Steven ten Have: Onderzoek naar kwaliteitsprogramma’s leert dat het bij effectieve communicatie vooral gaat om het creëren en communiceren van visie, betekenisgeving en feedback, om het zekeren van de legitimiteit van de verandering en het communiceren van behaalde, motiverende resultaten. Als het gaat over de vraag waar dan aan te grijpen, geeft de psycholoog Gardner een aantal dimensies waarop in samenhang moet worden gecommuniceerd om gedrag effectief te veranderen. Hij illustreert zijn zienswijze met voorbeelden van onder andere Gandhi en Thatcher. Die dimensies corresponderen met verschillende mentale niveaus. Om te beginnen kun je je met logische redeneringen en onderzoeksfeiten richten op de ratio: Alleen de drie grootsten in deze markt overleven, dus als we niet groeien dan…. Daarnaast staat resonantie of weerklank voor de meer gevoelsmatige aspecten: in de VS analyseren presidentskandidaten de taal, voorkeuren en zorgen van specifieke groepen binnen de samenleving om die met de juiste associaties, beelden en woorden te kunnen raken. Een andere dimensie van Gardner is die van de real world events, waarbij een manager om de verandering te motiveren bijvoorbeeld verwijst naar de economische crisis.
Wouter ten Have: Om tot communicatie te komen die wèl werkt is het ook belangrijk het verhaal niet te laten kleuren door potentieel negatieve ideeën. Deze hangen samen met het managerialism dat Steven net al even noemde. Een goed voorbeeld is het eenzijdig oproepen van het beeld van een omgeving die vijandig, gevaarlijk en angstaanjagend is. De boodschap is dan dat het overleven en de toekomst van de organisatie worden bedreigd. In het verlengde daarvan ligt het idee dat mensen om verandering te stimuleren moeten worden gewaarschuwd voor een slechte en gevaarlijke toekomst. Om de gevolgen daarvan te voorkomen moeten zij alert worden gemaakt. Er wordt hen angst aangejaagd zodat zij zich zorgen gaan maken over dat wat zij kunnen verliezen. Zo’n aanpak kàn soms werken, maar nog vaker leidt die vooral tot medewerkers die gedesoriënteerd raken, angstig worden, het niet meer zien zitten en last krijgen van hulpeloosheid en passiviteit.
Naast het richting geven aan of het leiden van de verandering is het daadwerkelijk implementeren van die verandering vaak een probleem. Wat zijn daarvoor de belangrijkste oorzaken?
Steven ten Have: Belangrijke oorzaken voor het falen van de implementatie zijn bijvoorbeeld het ontoereikend zijn of niet beschikbaar zijn van de juiste mensen en middelen (bijvoorbeeld kennis en budgetten) en het slecht communiceren van de strategie of richting. Daarnaast vormen het niet goed definiëren van de uit te voeren acties en onduidelijke verantwoordelijkheden en verantwoordingslijnen en ontoereikende bevoegdheden belangrijke oorzaken. Ook de leidinggevende capaciteit op operationeel niveau, daar waar het echt moet gebeuren, schiet dikwijls tekort. Verder vormen concurrerende activiteiten en crises die de aandacht van de implementatie afleiden vaak een probleem.
Wat zijn belangrijke kenmerken van organisaties die wel effectief zijn in het implementeren van veranderingen?
Wouter ten Have: Organisaties die veranderingen wel effectief implementeren onderscheiden zich om te begin door het gegeven dat iedereen in de organisatie een goed beeld heeft van de beslissingen en acties waar hij of zij voor verantwoordelijk is. Voorbeelden van andere belangrijke kenmerken zijn dat genomen beslissingen staan zonder dat het denken ophoudt, en dat mensen beschikken over de informatie die nodig is om te bepalen wat de bottom line impact is van hun dagelijkse beslissingen en keuzes. Verder stroomt bij deze effectieve organisaties informatie vrij en gericht door de organisatie, zonder dat interne grenzen belemmerend werken. Om organisaties zo te ontwikkelen dat ze in staat zijn effectief te implementeren, kunnen managers zich richten op het scheppen van helderheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden, het goed ontwerpen van informatiestromen en het in lijn brengen van motivatoren. Uiteraard op basis van de gekozen richting en de veranderdoelen, en met gevoel voor de menselijke maat.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
